Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

1. Не бросайте новичка, уделяйте ему внимание на всех этапах онбординга.
2. Объясните руководству важность встреч 1:1 и развивайте институт наставничества.
3. Используйте технологии и геймификацию в процессе адаптации.
4. Замеряйте результаты онбординга на разных стадиях и анализируйте ошибки.

«Не бросайте новичка»: как организовать онбординг, чтобы сотрудник не сбежал

Обычно основные причины, заставляющие нового сотрудника принять решение уйти из компании во время испытательного срока связаны:

• с неверным представлением о работе;
• некорректными установками, данными во время ввода в должность;
• неправильными ожиданиями.

Часто компании допускают следующие ошибки и упущения в процессе адаптации сотрудников: зачастую слишком позитивное позиционирование организации перед кандидатом на должность на этапе подбора, из-за чего у соискателя формируются завышенные ожидания. Компания нанимает сотрудников, чьи компетенции выходят за рамки должностных обязанностей. В результате новые сотрудники не используют весь свой ресурс и быстро утрачивают удовлетворенность трудом. Не информируют сотрудников об условиях труда, особенностях рабочего места. Например, некоторые сотрудники не могут привыкнуть к работе в “открытом пространстве” (open space). Не готовят морально к работе в условиях субординации. Не все сотрудники готовы к работе под давлением, в режиме цейтнота, с авторитарным стилем руководства. Не предупреждают новопринятых об особенностях корпоративной культуры и правилах организационного поведения.

По мере осуществления процедуры адаптации персонала возникает необходимость в оценке эффективность проведенных мероприятий. Как правило, методы оценки адаптации персонала включают два основных объекта оценки:

• успешность сотрудника на испытательном сроке;
• эффективности организации системы адаптации.

В качестве метода оценки адаптации персонала многие компании используют:

• KPI и ключевые показатели эффективности;
• управление по целям (managment by objective);
• компетентностный подход для оценки.

Наиболее эффективными критериями оценки адаптации персонала будут критерии, которые включают конкретные результаты — исчисляемые, измеримые и очевидные. Удовлетворенность нового сотрудника процессом адаптации можно ранжировать по следующим показателям:

• удовлетворенность сотрудника должностными обязанностями;
• оценка его вовлеченности в новый коллектив и должность;
• удовлетворенность работника отношениями в команде;
• качество коммуникаций между сотрудником и линейным руководителем;
• общие знания и принятие корпоративной культуры организации.

Обычно такой анализ проводят через 3, 6 и 12 месяцев после приема сотрудника на работу. Оценка сотрудника по результатам испытательного срока может носить формализованный или неформальный характер и включать:

• формальную аттестацию по итогам испытательного срока;
• неформальную обратную связь от руководителя, наставника, ментора;
• серию тестовых заданий и экзаменов.

Об эффективности процесса адаптации можно судить по определенным показателям. Вход в организацию и в должность прошел успешно, если:

• через 6 месяцев после трудоустройства работа для сотрудника не вызывает чувство стресса, тревожности и дискомфорта. Он владеет знаниями о своих функциональны задачах и выполняет должностные обязанности в срок и с требуемым качеством;
• получен необходимый объем корпоративных и профессиональных знаний и компетенций, требующихся для самостоятельного выполнения работы;
• сотрудник действует в соответствии с установленными требованиями и корпоративными нормами;
• есть желание совершенствоваться в профессии;
• работник чувствует себя частью коллектива;
• сотрудник связывает свое профессиональное будущее и возможности карьерного роста с вашей организацией;
• успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
• у сотрудника есть чувство, что к его мнению прислушиваются;
• установлены дружеские взаимоотношения с членами коллектива и неконфликтные отношения с группой.

Безусловно, в конечном счете, основным показателем эффективной адаптации является полноценное выполнение новым сотрудником поставленных перед ним задач и его желание продолжить свое трудоустройство в данной организации.

Даже если новый работник — профессионал, каких мало, тонкостей именно вашей деятельности он не знает. В первые же дни работы выберите время и подробно пообщайтесь. Объясните суть задач и поинтересуйтесь, все ли человеку понятно в его работе. Не спрашивайте прямо — часто работник, не желая ударить в грязь лицом, говорит, что ему все понятно, а на самом деле просто боится, что его сочтут некомпетентным. Используйте обходные пути. Вопросы формулируйте примерно так:

• какие задачи из тех, которыми мы занимаемся, вызывают у вас наибольшие (наименьшие) сложности?
• чем из того, что мы здесь делаем, вам раньше не приходилось заниматься?
• чему бы вы хотели научиться?

Ну и так далее. По ответам станет понятно, где у нового сотрудника пробелы в навыках и умениях.

Отдельно поговорите с членами коллектива, с которыми работает новичок. Но тоже не сразу, а через некоторое время, когда остальные работники уже присмотрятся к нему.

Если вы закрепили нового работника за опытным специалистом — спросите у него. А дальше делайте выводы: какую работу поручать новичку, а какую еще рановато, куда направить его учиться и так далее.

Рекомендации по работе с новыми сотрудниками

На первых порах новички будут ошибаться. И спрашивать с них так же, как и с опытных сотрудников, в корне неправильно. Если новичок допустил оплошность — не лишайте его премии и не наказывайте, а вместе разберитесь в ситуации: почему она произошла и как сделать так, чтобы это не повторялось впредь.

Пусть у человека будет какой-то период, когда ему позволительны мелкие ошибки. Которые, разумеется, были допущены неумышленно. В зависимости от специфики работы этот период может быть до одного года. Понятно, что грузчик или дворник с первого дня должен работать, как и все остальные. А вот программисту, да еще и только после университета, времени потребуется намного больше.

Для вас новый сотрудник — отличная возможность выявить слабые стороны вашей компании или отдела. Человек всегда приходит со свежим взглядом на вещи и видит, что можно улучшить. Тем более, если он до вас работал еще в нескольких местах. Возможно, у прежнего работодателя какие-то моменты были проработаны лучше, чем у вас. Дайте новичку высказаться на эту тему. Тем самым вы убьете двух зайцев: во первых, новый работник будет знать, что его мнение что-то значит, а во-вторых, узнаете о своих упущениях.

Это вытекает из предыдущего пункта. Не стоит думать, что раз работник новый, то он ничего не понимает и не даст ценный совет. Очень даже понимает и очень даже даст. Поэтому при обсуждениях и принятии решений интересуйтесь и мнением новичка. Если специалист только после университета или колледжа — вообще красота. Дело в том, что такие люди будут стараться все делать по учебнику, то есть правильно. Вы-то, как и большая часть коллектива, давно махнули рукой на мелкие нарушения, ошибки и неправильную организацию работ. Или просто их не замечаете — это называется “глаз замылился”.

Только что отучившийся работник эти вещи видит сразу. Больше того, у многих это вызывает справедливое возмущение — учили то их другому, а тут все не так. Потому с помощью новичка можно устранить многие упущения — достаточно только давать ему право голоса и прислушиваться к его мнению.

1. Будьте открыты и доброжелательны. Это правило касается не только новичков, но и всех остальных сотрудников.
2. Будьте честны. Сразу раскройте сотруднику все карты: размер зарплаты, возможные наказания за нарушения, негласные правила компании.
3. Своевременно корректируйте поведение работника. Если человек что-то делает не так и вы это видите — говорите об этом сразу. Человеческая натура такова, что все сразу чувствуют слабину начальства. Не наказали пару раз за опоздание — будьте уверены: они быстро войдут в привычку.
4. Вовремя принимайте решения о судьбе нового работника. Если человек находится на испытательном сроке и вы видите, что вам не по пути, то лучше расстаться сразу. Именно для этого и дается пробный период.

А вы как поступаете, когда в коллектив приходит новый сотрудник? Напишите нам в комментариях в соцсетях — обсудим вместе!

Интеграция в условиях изменений

Начиная работу на новом месте – в новой компании, в новом коллективе любой, даже самый общительный и уживчивый человек испытывает трудности, связанные с адаптацией. В этот период он может испытывать чувство робости, неуверенности в себе и своих способностях, в своем будущем, все у него буквально валится из рук. Пережить это сложное, сумбурное время и стать полноценным участником рабочего процесса поможет менеджер по персоналу, однако и сам новый сотрудник должен приложить к этому определенные усилия.

Рабочее место новичка нужно готовить с учетом должности сотрудника: для дизайнера важны такие параметры, как разрешение и диагональ монитора. Менеджеру по работе с клиентами важно обеспечить переговорную зону или комфортное пространство для общения. Бухгалтеру нужен большой стол, шкаф и дополнительная тумба для папок с документами. Заранее протестируйте качество интернет-соединения на рабочем месте, подключите принтер и настройте нужное программное обеспечение. Тогда адаптация сотрудников на новой работе пойдет быстрее.

Для того чтобы новый коллега сразу почувствовал себя комфортно, нужно заранее подготовить все формальные документы: пропуск для прохода в офис, допуски (если нужны) на разные этажи здания, талоны на обеды и разрешение на парковку. Внесите новичка во все «разрешительные» списки и проведите небольшую экскурсию по офису.

ШАГ 4. Знакомим с коллективом

Познакомьте человека не только с внутренними правилами организации, но и с коллегами. Распространенная ошибка — предоставить новичку возможность самому ходить по этажам и кабинетам и «налаживать коммуникации». Необходимость самостоятельно представляться и знакомиться может быть вполне естественна для менеджера по продажам или специалиста по рекламе, но вот у инженера или бухгалтера наверняка вызовет смущение или даже внутреннее сопротивление. Процесс вхождения в коллектив для кого-то может оказаться болезненным. HR-менеджеру или непосредственному руководителю нужно взять на себя коммуникативную часть и представить новичка коллегам. Если компания большая, то на первых порах лично познакомить нового сотрудника можно только с коллегами, с которыми ему придется постоянно общаться для решения рабочих вопросов, а всему коллективу представить с помощью внутрикорпоративной связи.

Кстати, следует подчеркнуть, что управление профориентацией и адаптацией персонала внедряется руководством не каждой компании. Как показывает опыт, на такой шаг идут социально ответственные предприятия, ориентированные на долгосрочное успешное развитие. Руководство таких компаний понимает, что без осуществления конгломерата мер, способствующих умножению профессиональных компетенций работника, направленных на создание благоприятных условий работы, нецелесообразно строить планы по повышению результативности деятельности, продвижению организации в рамках профильных рынков. Однако многие представители топ-менеджмента могут не согласиться с утверждением о том, что внедрение мер, связанных с профориентацией и адаптацией персонала, может оказать стратегическое влияние на продуктивность работы, степень успешности развития предприятия.

Они предлагают применять эти рычаги еще и для регулирования предложения рабочей силы на предприятии. Для управленческого звена компаний использование данного метода может снизить многие существующие в работе барьеры. Например, касающиеся экономических трудностей. Столь же обширными функциями наделена адаптационная составляющая кадровой стратегии. Нельзя не подчеркнуть еще одну центральную задачу. Это содействие быстрым структурным «сдвигам» на предприятии, таким, которые бы играли на руку не только собственно компании, но и полностью учитывали интересы членов трудового коллектива. Эксперты в сфере кадрового управления дают такой совет в отношении применения механизмов профориентации.

Адаптация персонала: три подхода и четыре этапа

Трудовая адаптация персонала необходима для максимально легкой и безболезненной интеграции сотрудников в коллектив (это как некая социализация человека в новых заданных условиях). Она способствует минимизации сроков привыкания работников к новому трудовому климату, является катализатором процессов овладения специалистами своих должностных обязанностей. Адаптацию принято рассматривать как систему, включающую в себя несколько аспектов. Это, прежде всего, психофизиологический аспект.

Существует развернутый комплекс мер, обеспечивающих реализацию проектов в сфере профпросвещения. Вот основные из них:

• профконсультирование;
• работа с профильными психологами;
• организация лекционных мероприятий;
• проведение целевых корпоративных тренингов;
• соответствующие тематические занятия, проводимые в индивидуальной и групповой формах;
• сотрудничество с центрами профориентации.

Как видно, профессиональная ориентация и адаптация кадров неразрывно связаны с общей динамикой функционирования предприятия. При немобильности первых компонентов руководству не стоит ждать больших достижений с позиций глобального развития компании. Конечно, можно отрицать значимость таких сфер, как профориентационная и адаптационная работа, и делать акцент на стимулирование производственной деятельности или бизнес-процессов. Он связан с привыканием к так называемым неизведанным физическим и психологическим нагрузкам. Второй фактор – социально-психологический. Здесь имеется в виду приспосабливание к новому трудовому социуму, особому корпоративному климату, нормам и стандартам поведения в коллективе. Но в данном случае не стоит забывать о том, что кадровая политика является базисом развития предприятия. И без ритмичного управления в кадровой сфере потенциал хозяйствующего субъекта будет раскрыт не в полной мере.

Адаптация так или иначе происходит у нового сотрудника в любом случае, занимается этим РОП или нет. Однако, если процесс проходит бесконтрольно, когда новичок остается наедине со своими вопросами и проблемами, в первую очередь адаптация сильно затягивается. Во-вторых, результат ее непредсказуем. Вероятно, менеджер будет делать работу неправильно либо малоэффективно. По статистике, не прошедшие адаптацию сотрудники прикладывают до 70 % усилий от реальной «мощности».

Следующая причина не игнорировать важность правильной адаптации – множество преимуществ, которые дает процесс и сотруднику, и компании:

• повышение эффективности работы сотрудника;
• уменьшение или полное устранение так называемой текучки;
• формирование положительных взаимоотношений в команде;
• предотвращение грубых ошибок, часто совершаемых новичками.

Для сотрудника прохождение адаптации несет следующие выгоды: налаживание отношений с начальством и коллегами, избавление от страха и стресса, быстрое получение новых навыков, опыта и знаний. Неуверенность в себе пропадает, что помогает менеджеру раскрыть потенциал.

Как правильно проводить адаптацию новых сотрудников

Особое значение в системе адаптации занимает Welcome-тренинг. Он представляет собой презентацию компании, своеобразный обряд посвящения для новых сотрудников. Структура:

• миссия компании, ее цели, задача и корпоративная культура;
• история зарождения и дальнейшего развития организации;
• описание продукта компании, его преимуществ и особенностей;
• при необходимости – описание производства, логистики;
• лист с описанием проектов, в которых участвовала компания;
• описание передовых клиентов, партнеров и контрагентов;
• список корпоративных традиций, праздников и мероприятий.

Welcome-тренинг должен быть кратким с преобладанием визуальной информации – не менее 60 % картинок и не более 30 % текста, разбитого на логические блоки с маркированными списками.

Под наставничеством понимается практическое обучение нового сотрудника наставником – более опытным лицом, ответственным за интеграцию новичка в бизнес-процессы компании. Важность наставничества понимали еще на советских предприятиях, но сегодня этим занимаются не более 30т% российских компаний. Наставничество имеет ряд особенностей:

• наставник должен быть хорошо подготовлен к работе с новым сотрудником как с методической, так и с психологической точки зрения;
• наставников нужно дополнительно мотивировать – контроль новичков должен оплачиваться в рамках бонусной системы;
• новый сотрудник, прошедший обучение у наставника и полностью интегрированный в бизнес-процессы компании, позднее сам может стать наставником для новичков.

В интересах руководства заранее организовать систему набора и обучения будущих наставников для новых специалистов.

Учебник по продукту – ключевой источник, из которого новый сотрудник может узнать всю необходимую для него информацию, в том числе:

1. Целевую аудиторию. Новичок должен изначально понимать, кто является потребителями вашего продукта, в каких точках контакта их искать, как правильно нужно их квалифицировать и отделять незаинтересованных людей у самого входа в воронку продаж.
2. Инструменты продаж. Своеобразный гайд по эффективным техникам и методам продаж поможет новому сотруднику подготовиться к продуктивной работе. Сюда же относятся сведения об основных возражениях именно ваших клиентов, их проработке.
3. Сравнительный анализ продукта. Новый сотрудник должен хорошо понимать не только преимущества и особенности товара либо услуги отдельно, но и знать, чем он выгодно отличается от предложений конкурентов. В дальнейшем это сильно поможет в продажах.
4. Успешные кейсы и отзывы клиентов. Дайте новичку возможность прочитать примеры использования продукта (так называемые кейсы), почитать отзывы довольных и недовольных клиентов, ознакомиться с их достижениями, завязанными на продукте.

Среди других важных источников информации для эффективной и быстрой адаптации – записи телефонных звонков опытных менеджеров, индивидуальный лист развития. Большую помощь окажет dashboard – доска с результатами работы всех сотрудников в отделе. Это не только источник информации о деятельности отдела продаж, но и мощный инструмент мотивации менеджеров.

Проводите полномасштабную адаптацию не только для начинающих специалистов, но и для опытных сотрудников, которые в продажах не один год. Новый коллектив, новые задачи – все это создает дополнительный стресс, мешающий работать и сковывающий возможности профессионала. Придется потратить некоторое время, но в итоге вложения полностью окупятся.

Адаптация персонала особенно важна при расширении штата компании, когда необходимо, чтобы новичок как можно быстрее справлялся с типичными трудностями и становился частью команды, — для этого можно разработать внутренние программы обучения, написать специальную книгу или хотя бы документ с инструкциями, правилами и ответами на часто возникающие вопросы.

В компании Yota в первый день сотрудник получает на почту приветственное письмо и доступ в закрытую группу во «ВКонтакте», в которой есть специальный раздел с краткими инструкциями о жизни компании, основных бизнес-процессах и полезных контактах. Оборудование и рабочее место для сотрудника готовится заранее.

Сориентироваться в огромном потоке информации новым сотрудникам компании «Энергоконтакт» помогают регулярные встречи с руководством и HR-отделом, особенно в первые недели. Предполагается, что общение с коллегами поможет разобраться в поставленных задачах, расскажет о положении дел в отделе и продукте компании.

По словам Екатерины Касаткиной, менеджера по персоналу компании «Энергоконтакт», даже короткие встречи помогут избежать ошибок, которые в противном случае могут всплыть через год-полтора из-за недопонимания в первые дни работы новичка. «Многие не хотят показаться навязчивыми или неуверенными и сдерживаются, лишний раз не переспросят, не уточнят, не повторят просьбу, — говорит Касаткина. – Иногда человек просто боится обратиться к руководителю. В этом случае новичок может адресовать вопрос службе персонала или коллегам, прикрепленному наставнику или куратору».

За адаптацию персонала в «Энергоконтакте» отвечает либо HR-специалист, либо непосредственный руководитель, который подсказывает новому сотруднику, как работает система документооборота, ставятся задачи, планируются дела и составляются отчеты.

В Yota эти показатели совмещены. За ввод сотрудника в должность отвечает руководитель, а помогает ему в этом HR-партнер. Сотрудник получает план адаптации, благодаря которому он может назначить встречи с коллегами, с которыми будет взаимодействовать. Руководитель определяет, подходит ли сотрудник компании, после чего для подведения итогов приглашается HR-партнер.

В сети магазинов «Кантата» за адаптацию сотрудника отвечает администратор или другой опытный сотрудник, который хорошо разбирается в ассортименте продукции и продажах.

За адаптацию новых сотрудников в сети магазинов «Радиотехника» отвечают менеджер секции найма, который является куратором на стажировке, и менеджер секции введения в должность на испытательном сроке. Для обучения созданы специальные книги с теоретическими материалами и тетради для заполнения данных о выполнении задании.

В Asia Import Group у каждого новичка есть свой куратор-наставник, который выделяется еще на предварительном этапе и ведет своего подопечного до завершающего этапа. Как правило, он принимает решение о переводе сотрудника на следующую позицию и сообщает свое решение руководству.

Адаптация нового сотрудника: 4 важных шага

В сети магазинов «Радиотехника» стажерам выдают задания на ориентацию в помещениях: познакомиться с помощником владельца, найти переговорную комнату, в которой есть телевизор, найти фамилию человека, который отвечает за финансы, на схеме организации. У определенных должностей есть уникальные задания: у менеджеров по рекламе — провести социологический опрос в магазине, у менеджеров отдела закупок — изучить товар на полках магазинов и специфику расстановки на шести разных площадях.

«У нас заготовлено очень непростое, но весьма интересное задание для наших новеньких, так сказать, инициация, — говорит Игорь Шулинин, директор Workki в России. – Мы предлагаем им пройти квест по исследованию сервиса, конкуренции и технологий автоматизации с дальнейшим обсуждением в команде. Ни одна идея, ни одно наблюдение не должны быть упущены».

Еще одно задание в Workki — упражнение со скрепкой, по условиям которого новичок должен подойти к совершенно незнакомому человеку в офисе и обменять обычную скрепку на более ценную вещь. Во время общения важно открыться перед человеком, узнать, чем он занимается, и установить дружеский контакт.

В «Кантате» проводится пять типов тренингов: по общению с гостями и продажам, по ассортименту, управлению, упаковке подарков и мерчендайзингу, личностному развитию. Квест по магазину помогает сотруднику запомнить расстановку товара: по карточкам с разными группами товаров (японский зеленый чай, ароматизированный кофе, трюфели, подарочная упаковка) сотрудник находит продукт в торговом зале и переходит к следующей карточке.

В более сложном варианте квеста карточки содержат вопросы по ассортименту (например, «Какой десерт содержит в составе базилик?») или по теории (например, «Найди сорт чая, который переводится как ”большой красный халат”»). Для улучшения качества сервиса придуман специальный тренинг, когда наставник и стажер обсуждают покупательский опыт стажера в любом другом магазине и пытаются вспомнить два отрицательных и два положительных примера и понять, что понравилось и что не понравилось клиенту в обслуживании и как можно применить эти знания к конкретному магазину.

В Банке Оранжевый существует позиция «фея первого дня», название которой говорит само за себя. Она следит за тем, чтобы в незнакомом месте сотрудник ощущал поддержку, получал ответы на возникающие вопросы. Фея помогает сориентироваться, проводят по необходимым подразделениям, показывает всё, начиная от кулеров и столовой, знакомит с коллегами и в целом старается поддержать и зарядить позитивом. Поскольку эта миссия — помогать новичкам — не навязывается, а соответствует характеру человека, феи были выбраны, в первую очередь, исходя из их личностных качеств: коммуникабельности, позитивности, готовности прийти на помощь, и, при необходимости, сгладить возможные шероховатости первого дня.

В каждой компании в первый рабочий день традиционно предлагается ознакомиться, а также подписать огромный список документов (договор, приложения, инструктажи, регламенты и т.д.). Чтобы не перегружать информацией сотрудников в первый, и так насыщенный день, в Банке Оранжевый был проведен аудит подобных документов. На его основании более чем от половины из них отказались «на входе», то есть в первый рабочий день в отделе кадров. Данный список документов для ознакомления был сокращен до необходимого и достаточного минимума (с момента запуска проекта он постепенно уменьшен с 17,предлагаемых ранее, до 5).

1. Глава 1 ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ
2. 7.1. ИНТЕГРАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
3. 27.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
4. 3.3. САЗЕ-ТЕХНОЛОГИИ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ
5. 4.1. МЕТОДОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ IDEF3
6. 3.2. КОМПЛЕКСНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ КАК ОДНА ИЗ ЗАДАЧ ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
7. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКА КАК ЦЕЛЬ ПРОЦЕССА КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА. МЕТОДИКИ
8. 2.2.2. Интеграция организаций
9. 6.1. Этапы процесса реализации стратегии
10. 7.3. ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНТЕГРАЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
11. 19.3.2. Элементы и этапы процесса коммуникации
12. Тема 4. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
13. 4.4. Этапы процесса принятия решений
14. § 2, Этапы инновационного процесса
15. 7.1.2. Этапы и элементы процесса коммуникации
16. АМЕРИКАНСКАЯ СТРАТЕГИЯ ПО ОТНОШЕНИЮ К ПРОЦЕССУ ЕВРОПЕЙСКОЙ ИНТЕГРАЦИИ
17. 9.1. Предпосылки и этапы автоматизации процесса принятия решений
18. Этапы мыслительной деятельности в процессе творческого поиска.
19. От процессов к отделам и к бизнес-процессам
20. Этапы процесса принятия решений

Адаптация персонала — задача HR-отдела организации. Конечно, можно позволить процессу происходить своим чередом, но это крайне неэффективный подход. Во время адаптации новый сотрудник оценивает компанию (точно так же, как и компания оценивает сотрудника), и если этот процесс не контролировать, велик шанс, что человек откажется от должности или потратит слишком много времени на то, чтобы влиться в коллектив.

Отлаженная система адаптационных мероприятий сокращает издержки компании, поскольку дает новичку возможность как можно скорее начать трудиться в полную силу, она также повышает лояльность работников, укрепляет коллектив и в конечном итоге экономит время как исполнителей, так и начальства.

Обычно адаптация занимает 2–8 недель — ее продолжительность зависит от склада характера, рода работы, количества обязанностей новичка и того, насколько хорошо отработаны методы адаптации персонала в компании. Однако этот срок может быть и намного больше: например, американские кадровики считают, что адаптация топ-менеджеров может растянуться до 20–26 недель.

Традиционно выделяется два вида адаптации — производственная и непроизводственная. Первый включает в себя адаптацию:

• профессиональную;
• психофизиологическую;
• социально-психологическую;
• организационно-психологическую;
• организационно-административную;
• экономическую;
• санитарно-гигиеническую.

Цикл производственной адаптации предполагает ознакомление новичка с нормами и правилами работы в компании, кругом обязанностей и системой субординации, знакомство со структурой организации и с новым коллективом, а также информирование о системе материальных вознаграждений.

Внепроизводственная адаптация — это налаживание неформальных отношений внутри коллектива. Именно к этому типу относятся всевозможные корпоративы, совместные развлекательные и спортивные мероприятия — словом, все, что позволит работникам увидеть друг в друге не только административных единиц и исполнителей определенных функций, но и обычных людей, с которыми можно дружить.

Важно!
Нельзя недооценивать значение адаптации. Из тех сотрудников, которые уволились в первые 6 месяцев после поступления на работу, 80% приняли это решение намного раньше: — в первые 2 недели на новом месте, то есть именно в период адаптации.

Под этапами адаптации понимаются условные временные промежутки, каждый из которых подразумевает принятие мер по интеграции нового сотрудника в коллектив. Выделяют 4 этапа адаптации персонала:

Оценка уровня подготовленности работника. По сути, этот этап сложно считать в полном смысле слова этапом адаптации: оценку обычно проводят еще до начала работы — эта мера позволяет ответственному лицу представить сроки и разработать план адаптации. На этом этапе необходимо выяснить, доводилось ли новому человеку работать в подобных условиях, знаком ли он со схемой организации труда, принятой в компании. Не стоит путать это с профессиональным опытом как таковым или с наличием специальных знаний.

Ориентация. Общая ориентация включает знакомство с порядком работы и структурой компании, корпоративными правилами и ценностями, традициями и историей организации, представление новичка коллегам — если возможно, то в неформальной обстановке. Все это необходимо сделать в первую неделю на новом рабочем месте.

Действенная ориентация. На этом этапе полученные знания применяются на практике и новый сотрудник включается в работу и жизнь коллектива. Очень важно контролировать этот процесс и получать обратную связь, чтобы точно знать: новый работник все понял, разделяет ценности компании и не испытывает сложности с соблюдением ее правил, нашел общий язык с коллегами и руководством.

Функционирование. Завершающий этап, во время которого преодолеваются все трудности и сотрудник на 100% включается в свою деятельность.

Коллектив — он как семья:
Он, она и ты, и я…
И завалы разгребаем,
Дни рождения обмываем.
Все бывало в жизни нашей,
Съели с вами разной каши.
Пировали и ругались,
Взгляды наши разбегались…
Всякое видали вместе.
Говорю без всякой лести,
И слова бесспорны, ибо,
Вам хочу сказать Спасибо!

Спасибо, милые коллеги, —
Я вам от сердца говорю,
Вас всех я очень уважаю
И всех по-своему люблю.
Работать с вами — просто сказка,
Мы все команда, что сказать,
Хочу нам всех больших успехов
И взлетов ярких пожелать.

Хочу сказать большое и искреннее «спасибо» моим дорогим и замечательным коллегам. Уважаемые, вы всегда были моей поддержкой и опорой, вы для меня стали настоящими друзьями и верными товарищами. Спасибо за совместную работу, усердный труд и выручку в нужный час, спасибо за теплую и дружную атмосферу в коллективе, за отличное настроение и оптимистичный настрой. Желаю всем вам дальнейших успехов, больших побед и великих планов.

Друзья, товарищи, коллеги!
Гляжу я в добрые такие лица,
И хочется в поклоне благодарном
Пред вами мне почтительно склониться.
Любой из вас в нужде поможет,
И опытом поделится всегда.
Наш коллектив, как экипаж надежный,
Идет уверенно сквозь бури и года.
Кто делом сам, как виртуоз, владеет,
Растит коллег себе под стать.
И, если надо, то сумеет
«Волшебный пендель» прописать.
Спасибо вам, мои коллеги.
За то, что будней череда
Тут скучной никогда не будет.
За то, что хочется (!) сюда.
За дружбу крепкую, без фальши,
Корпоративов звонкий смех.
И если вместе будем мы и дальше,
Нам вновь и вновь грозит успех.

Такой чудесный, добрый коллектив,
Поверьте мне, непросто отыскать.
Спасибо вам за то, что на пути
Всегда вы были рады поддержать!
Благодарю за множество бесед
За чашкой чая и вина бокалом.
Спасибо вам за каждый ваш ответ,
За вашу веру с самого начала.
Пусть только в гору ваш успех идет!
Я буду вспоминать вас постоянно.
Спасибо вам! Пора идти вперед,
Но вы со мной, души моей команда.

С вами работать очень приятно,
Весело, чудно, легко и занятно,
И с удовольствием каждое утро
Я на работу спешу по минутам.
Здесь меня ждет коллектив мой прекрасный,
Что никогда не грустит понапрасну,
За доброту и поддержку большую
Весь коллектив я люблю и целую!

Я вас, коллеги, уважаю
И благодарность выражаю
За доброту, поддержку, дружбу,
Всегда вы рядом, когда нужно!
Спасибо, — в сотый раз твержу,
Ценю и сильно дорожу,
Желаю всяческих побед,
Пусть бережет судьба от бед!

Если вы хотите показать будущему сотруднику особое отношение, пригласите его на личную встречу. Например, пригласите сотрудника на кофе или обед в рабочее время.

На встрече еще раз поблагодарите за согласие стать частью вашей команды и обсудите важные для сотрудника и работодателя моменты будущей работы.

Если же возможности личной встречи нет, организуйте онлайн-встречу, видеозвонок по Skype. Так вы сэкономите время всех участников заочного знакомства.

Если необходимости во встрече с коллегами нет, при этом есть желание произвести позитивное впечатление, сделайте для будущего сотрудника короткое видео, на котором вы и члены команды поприветствуете новичка.

Первый день новичка – это комплекс мероприятий, который призван сформировать у нового сотрудника положительное впечатление об организации и вызвать воодушевление к работе в ней.

К Первому дню новичка следует подготовиться заранее. Ожидая появления нового сотрудника в офисе, необходимо:

• подготовить рабочее место сотрудника, на нем не должно быть никаких вещей, принадлежащих предыдущему сотруднику;
• проверить наличие необходимых рабочих инструментов (набора канцелярских принадлежностей, измерительных инструментов и т. д.);
• заказать пропуск, оформить бейдж;
• подготовить знаки приветствия от коллег (открытку с поздравлением с новой работой (в т. ч. электронную), шоколадку, корпоративный сувенир);
• создать рабочий электронный ящик будущего сотрудника, получить доступ к необходимым для работы нового сотрудника программам;
• разработать план работы сотрудника на время испытательного срока;
• разработать план адаптации.

Такая предварительная работа покажет новому сотруднику, что с самых первых дней он желанный член коллектива, его действительно ждали и готовились к его приходу. Поскольку отношение сотрудника к организации формируется с самых первых дней, не допускайте, чтобы в эти дни сотрудник чувствовал себя брошенным. По этой же причине не следует назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель и (или) наставник будут отсутствовать, например, находиться в командировке, отпуске или на больничном).

Ситуация: как показать сотруднику, что ему рады на новом месте работы

Чтобы сотрудник в первый рабочий день в новой организации почувствовал себя частью команды:

• выдайте новичку сувенир с логотипом организации, чтобы помочь ему идентифицировать себя с компанией;
• прежде чем новичок выйдет на работу, пришлите ему домой по почте или с курьером его визитные карточки, чтобы подчеркнуть его важность и показать, что он принял правильное решение – работать в данной организации;
• организуйте небольшую вечеринку, чтобы отпраздновать вхождение нового сотрудника в команду, или устройте общекомандную встречу в первый день его работы для знакомства с коллективом;
• подарите новичку футболку или подставку для чашки с подписями всех сотрудников;
• разместите на корпоративном веб-сайте приветственное сообщение для новичка;
• вручите новому сотруднику лист знакомств – список сотрудников подразделения, желательно с фотографиями, предложите в течение нескольких дней познакомиться со всеми членами коллектива и собрать их подписи на листе знакомств;
• организуйте телефонный звонок или письмо от руководителя организации с личным приветствием;
• разместите в корпоративной газете, на веб-сайте или в холле офиса приветствие новичку и расскажите всем о новом члене команды в рассылке или корпоративном чате.

В ситуациях, когда необходимо сократить личные встречи критически важно поддерживать устойчивую связь друг с другом и коммуникации. Microsoft Teams — идеальное решение для разрозненных команд, разбросанных по нескольким удаленным рабочим местам, позволяющее общаться в чате, проводить видеоконференции, звонить и работать совместно в режиме реального времени с документами.
Работа в Microsoft Teams основывается на четырёх принципах:

• Чат для рабочих групп. Чаты Microsoft Teams позволяют вести сохраняемый чат с возможностью поиска по содержимому в групповом или приватном режимах. В Microsoft Teams удобно вести общение со множеством различных групп, оперативно переключаясь между ними, а также персонализировать сообщения, отправленные коллегам, с помощью эмодзи, стикеров и GIF-изображений. Помимо текстового общения Microsoft Teams поддерживает аудио- и видео- вызовы, легко интегрируется с почтой и телефонией.
• Совместная работа в команде. Сотрудники получают быстрый доступ ко всем приложениям офисного пакета Microsoft (Word, Excel, PowerPoint, OneNote) благодаря интеграции с Office 365. Помимо офисного пакета, Microsoft Teams поддерживает интеграцию с Microsoft SharePoint, Microsoft Power BI, Microsoft Planner. Запланированные и внеплановые собрания позволяют работникам эффективно обсуждать необходимые вопросы. Благодаря поддержке Microsoft Graph API, в Microsoft Teams максимизировано удобство поиска по контактам, календарям, беседам, ссылкам, директориям, файлам и устройствам.
• Индивидуальные настройки. Благодаря продвинутой персонализации каналов, сотрудник может быстро получать доступ к часто используемым документам и облачным сервисам. Также сотрудник оперативно получит уведомления о важных или интересных событиях с помощью коннекторов, а настраиваемые боты помогут команде с выполнением некоторых функций.
• Безопасность корпоративного уровня. Microsoft Teams обеспечивает безопасность каналов связи, защищая информацию, которая находится в облачных сервисах. Помимо защиты и шифрования данных, Teams поддерживает возможность многофакторной аутентификации для предотвращения несанкционированного доступа к учётным записям сотрудников. Поддерживаемая безопасность корпоративных данных соответствует современным стандартам безопасности, таким как EUMC, HIPAA, ISO27108/01 и др.

Как сотрудники будут получать доступ к информации, распространяемой в нескольких репозиториях, из дома? Такие решения, как Opentext Extended ECM и Process Suite, позволяют пользователям работать с контентом непосредственно в приложениях SAP, OeBS, SalesForce и 1С, предоставляя каждому доступ к нужной информации в нужное время.
Какие преимущества можно получить от использования преимущества Opentext Extended ECM и Process Suite?

• Повышение эффективности процесса. За счет автоматизации рутинных задач, упрощения доступа и улучшения совместной работы с контентом ускоряется время обработки процесса.
• Повышение производительности. Пользователи получают всесторонний обзор как структурированного, так и неструктурированного бизнес-контента из единого интерфейса. Вы получаете весь контент в контексте без необходимости переключаться между различными приложениями.
• Оптимизация и время возврата. Решения трансформируют бизнес-модели и оцифровывают цепочки стоимости с интегрированным подходом к ECM, который расширяет контент-сервисы в базовую технологическую среду организации.
• Средства аналитики. Opentext Extended ECM обеспечивает более глубокое понимание производительности продукта, клиента, поставщика или активов благодаря интегрированным аналитическим данным и контенту для более эффективного принятия решений.
• Снижение риска соответствия нормативным требованиям. Автоматическая классификация документов и добавление метаданных в фоновом режиме, без вмешательства конечного пользователя.
• Единая версия. Решение предлагает централизованный репозиторий для всего контента предприятия, независимо от его происхождения или источника, гарантирует, что все заинтересованные стороны работают с наиболее актуальным и релевантным контентом.
• Мобильная версия. Позволяет пользователям оставаться на связи и продуктивно работать, где бы они ни находились. Сервер контента OpenText™ Content Server Mobile соединяет контент и процессы, позволяя пользователям iOS и Android-устройств просматривать информацию и взаимодействовать с ней в любой точке мира.

1. Медицинское страхование.

2. Оплачиваемый отпуск или оплачиваемое время.

3. Бонусы за производительность.

4. Оплачиваемые больничные дни.

5. Гибкий график.

6. Офисный комфорт.

7. Программы развития сотрудников.

8. Возмещение денег за обучение.

9. Скидки сотрудникам.

10. Членство в спортзале или оздоровительные программы.

11. Опционы и/или акции.

12. Программа разнообразия.

12 привилегий и льгот для сотрудников и рекомендации о том, как реализовать эти идеи в своей компании.

Привилегия и льгота для сотрудников №1

Современные сотрудники (особенно молодые) привыкли к тому, что им уделяется много внимания. Персонал, обладающий востребованными навыками и умениями, все чаще ожидает привилегий более высокого класса. И хотя работодателю может показаться, что идти в ногу с такими специалистами довольно сложно, существуют довольно простые способы создать среду, которая понравится всем. Имейте в виду, что 56% кандидатов считает, что при оценке работы очень важны льготы и привилегии для сотрудников. Инвестирование в правильные льготы может помочь вам развить культуру, необходимую компании для достижения успеха и увеличения прибыли в будущем.

Посмотрим правде в глаза. Двадцать лет назад идея поставить в офисе стол для пинг-понга и подарить сотрудникам бесплатные перекусы подверглась бы осмеянию. Во-первых, люди посчитали бы, что никто не будет работать в таких условиях. Во-вторых, персоналу должно было быть достаточно высокой заработной платы.

Затем появился Google. Созданная двумя студентами в Стэнфорде поисковая система не только определила, как будет выглядеть Интернет, но и начала революцию рабочих мест, вызвавшую сдвиги в корпоративном мире.

Это было шокирующим, возмутительным и для некоторых непостижимым, но Ларри Пейдж и Сергей Брин сломали офисный шаблон и начали создавать дворец удовольствий, полный бассейнов, спортивных залов и кафе, окружавших столы офисных сотрудников.

На самом деле, Googleplex, как его называли, вовсе не был похож на рабочее место. И все же, ко всеобщему удивлению, производительность труда не упала, а увеличилась. По мере того как рос Google, развивалась и идея организации стимулирующего рабочего места с целью формирования мотивации персонала.

Это было семя, породившее все инновации в сфере HR за последние 10 лет. От «гибкой работы» до программ помощи сотрудникам, все выросло из лозунга Google: «Вы можете быть серьезным без костюма!».

Есть две основные причины, почему льготы и привилегии на работе оказывают такое положительное влияние. Первая причина требует небольшого пояснения.
Вы только что пришли в офис на собеседование. Вы пытаетесь оценить атмосферу этого места, понять, на что похожа культура компании. Что вы думаете об этом? Что является лакмусовой бумажкой? Вы можете попробовать считать людей, понять их образ мыслей, но это может быть сложным и вводящим в заблуждение. Спрашивать также бесполезно: кто же будет открыто критиковать компанию?

Лучший и самый простой способ — наблюдать за тем, что происходит в офисе. Люди веселые? Или они выглядят так, как будто находятся на грани нервного срыва? Если все сидят в кабинете, мрачно постукивая по клавиатуре, в то время как случайный тихий разговор слышен лишь на кухне у чайника, то это не сулит ничего хорошего!

Однако представьте себе, что вы видите общую зону с перекусами и кофе, велотренажерами и столом для пинг-понга. Это рисует совершенно другую картину. Ваше первое впечатление будет таким: это инновационная, дальновидная компания. И главное, вы наверняка подумали бы, что этот работодатель заботится о своих сотрудниках.

С точки зрения бизнес-ориентированности, повышенная общественная значимость компании является фундаментальной силой, которая обеспечивается уникальными льготами и привилегиями для сотрудников. Вы начнете культивировать прогрессивный, инновационный образ. Забота о ваших сотрудниках является одним из наиболее эффективных способов создать положительный имидж компании. Как следствие, будет расти и профессиональный уровень ваших сотрудников.

Вторая причина более проста: люди работают лучше и дольше в компаниях, которые заботятся о них. Это звучит немного наивно, но если вы внимательно изучите эту мысль, то поймете, насколько она верна. Однако многие работодатели по-прежнему пренебрегают этим принципом.

Мнение о том, что высокая заработная плата будет пересиливать все неудобства и стрессы на работе, до сих пор очень распространено. И многие компании по-прежнему считают, что нет необходимости во введении каких-либо льгот и привилегий для сотрудников. Вы платите персоналу достаточно денег, а он выполняет всю необходимую работу. Звучит довольно грустно. Кроме того, это не соответствует действительности. При таком подходе, как правило, у вас либо непродуктивный персонал, либо очень высокий уровень текучести кадров. Оба этих фактора в итоге приводят к катастрофическим результатам.

Идея сделать работу приятной не зависит от того, чем именно занимается сотрудник. Введение таких привилегий для персонала влияет в первую очередь на то, как люди будут делать эту работу. Если кто-то сидит в течение девяти часов перед экраном компьютера, занимаясь решением одних и тех же задач, шансы на то, что этот человек получит удовольствие, довольно малы. Но дайте людям необходимые льготы и привилегии, предоставьте им возможность сменить обстановку и освежить мысли, и эта монотонность сразу рассеется.

Google показал нам своим примером, что такие льготы, как игра в пинг-понг или плавание в бассейне, вовсе не снижают производительность сотрудников, а наоборот, повышают ее. Принцип обеспечения возможности отдыха людей на рабочем месте побуждает сотрудников отдыхать на работе так, как бы они это делали дома. Это дает им гибкость в решение рутинных вопросов, способствует укреплению здоровья и обретению психологического благополучия.

Каждый из методов управления адаптацией персонала предполагает набор конкретных действий, способов и приемов, через которые реализуются процедуры.

Наставничество, как метод адаптации персонала, остается основным эффективным способом передачи знаний и навыков молодым сотрудникам. Наставничество — это процедура, в которой наставник ответственен за должностное развитие вновь принятого работника. Новичок приобретает не только профессиональные знания, но это и качественный переход на другой уровень сознания и мышления.

В Европе используется более широкий термин «менторинг» (с англ. mentoring — наставничество). Он означает достижение более отдаленной цели — развитие кадрового резерва. Обязанности и задачи наставника прописываются в Положении о наставничестве. Не каждый сумеет работать наставником. Для этого необходимо иметь ряд качеств — способность обучать, влиятельность, ответственность, умение мотивировать.

Развитие института наставничества должно иметь место в развитии каждого учреждения. Наставничество позволяет организованно управлять процессом приспосабливаемости, если этот период проходит бесконтрольно, неизвестно, к каким последствиям это приведет.

Современные методы адаптации персонала — это тренинги и коучинг. Тренинги и микротренинги являются семинарами. Их основная задача — помочь сотруднику быстро адаптироваться в новой организации, ознакомить с ее правилами и ценностями, познакомить с другими новичками. В отличие от наставничества, здесь нет индивидуального обучения, но иногда тренинг проводят персонально.

Варианты проведения различны:

• аудиторный тренинг (проводится в помещении);
• электронный курс;
• вебинар.

Новое перспективное направление обрели такие методики адаптации персонала как коучинг. Его смысл в профессиональной поддержке новичка успешной личностью. Это индивидуальный тренинг. Коуч — это тот человек, который не обязательно работает в обучаемой должности, но знает, как помочь специалисту работать эффективнее. Им становится и непосредственный руководитель, и коллега, и обученный навыкам коучинга сотрудник и человек со стороны, которого приглашают для развития ключевых специалистов.

Для нового сотрудника после того, как он прошел все этапы отбора на должность, начинается непростой период работы в новом коллективе. Привыкание является многоступенчатым процессом. Рассмотрим его поэтапно.

1 этап. Необходимо оценить уровень подготовленности нового специалиста. Это поможет разработать для него эффективную программу. Попав в новую организацию, работник столкнется с малоизвестной ему инфраструктурой организации, новыми людьми и технологиями работы.

2 этап. Организационная адаптация. Это вхождение нового сотрудника в организацию. Необходимо провести ориентацию на месте. На этом этапе привлекаются специалисты отдела кадров и непосредственный руководитель. Происходит ознакомление работника со своими обязанностями и предъявляемыми к нему требованиями.

3 этап. Непосредственная. Новый сотрудник начинает приспосабливаться к своему статусу, начинает активно действовать в знакомых ему сферах, применяя знания. Это один из самых важных этапов. От того, насколько он успешно пройден, и зависит, останется ли работник в организации. На данном этапе важно оказывать психологическую поддержку, регулярно проводить беседы и оценивать его деятельность на рабочем месте.

4 этап. Полное включение в работу. Завершающий процесс привыкания, когда сотрудник преодолевает все межличностные проблемы с новыми коллегами и переходит к стабильной и продуктивной работе в своей должности.

По статистике, большинство увольнений происходит в адаптационный период. Основная причина — разногласие между индивидуальными ожиданиями и тем, какая работа предстоит на самом деле, условия, в которой она протекает.

Чтобы охарактеризовать тот или иной процесс, в кадровом менеджменте выделяют виды адаптации персонала в организации. Классификация видов многообразна по различным критериям. Выделяют активную и пассивную по отношению субъект — объект. По критерию воздействия на работника бывает прогрессивная и регрессивная.

Выделяют два уровня: первичная и вторичная, когда речь идет о приспособлении молодых сотрудников, не имеющих опыта, или о работниках со стажем. В зависимости от направления приспосабливаемости, выделяют производственную и непроизводственную, которые тоже имеют подвиды.

Перечислим основные виды адаптации персонала в зависимости от отношения нового сотрудника к организации и коллективу:

1. Отрицание. Активно выражая свое несогласие с ценностями организации, новичок находится в противоречии с реальностью. Практически всегда такие люди увольняются в первые месяцы работы.
2. Конформизм. Работник согласен с ценностями и нормами организации. Он чувствует себя комфортно и уверенно. Сплоченный коллектив учреждения обычно состоит из таких работников.
3. Мимикрия. Соблюдение новым сотрудником второстепенных норм, тогда как основные не принимаются. Это характерно для потенциальной группы риска, когда работники в любой момент решают уволиться с работы.
4. Адаптивный индивидуализм. В отличие от мимикрии, наоборот, основные нормы и ценности принимаются новым сотрудником, а второстепенные — нет. Работник имеет особенности, сохраняет некую индивидуальность, но неплохо работает в коллективе.

Интеграция новеньких по второму и четвертому видам, своевременное вычисление работников по первому и третьему типам — это задача отдела кадров. Программа привыкания должна обеспечивать сохранение высокого уровня вовлеченности и верности коллективу учреждения у новых сотрудников.

Когда в штате Гавайи решили улучшить эффективность взаимодействия сотрудников и населения, выбор пал на Adobe. Узнайте, как простое внедрение и интеграция нового цифрового рабочего процесса стали катализатором цифровой трансформации.

В широком понимании слово «адаптация» означает процесс приспособления организма к новым условиям существования. В жизни человек сталкивается с самыми разными ситуациями, приходится приспосабливаться к людям, обстановке, обстоятельствам… Адаптация к внешним условиям происходит постоянно. Сфера трудовой деятельности не является исключением, но в ней адаптация имеет свои особенности.

Адаптацию работника можно определить как процесс «внедрения» в организацию, приспособления к трудовой среде, условиям и режиму работы, а также к социальной среде организации. Адаптация влечет изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, что повышает эффективность выполнения трудовых функций, способствует достижению более высоких результатов. Успех и быстрота адаптации нового работника являются показателями высокого уровня развития коллектива, его сплоченности, внутренней интеграции.

Основная цель процедуры адаптации — облегчить новому сотруднику вхождение в жизнь организации в наиболее короткий промежуток времени с наименьшими психофизиологическими потерями и с наибольшими показателями эффективности трудовой деятельности. Данную цель можно считать достигнутой при следующих условиях:

1. Совершение новичком минимального количества ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
2. Грамотное и дружелюбное взаимодействие нового сотрудника с коллегами.
3. Выполнение сотрудником качественно и максимально быстро своих трудовых обязанностей.
4. Удовлетворенность сотрудника новой работой.
5. Сокращение текучести кадров.

Под методом адаптации понимается совокупность способов, средств, приемов, позволяющих новому работнику стать полноценной частью коллектива и производственного процесса. То есть, по сути, это мероприятия, направленные на создание благоприятных условий для эффективного вхождения нового сотрудника в должность. Методы адаптации могут быть самыми разными, среди них можно выделить следующие:

• инструктаж на рабочем месте;
• тренинг, деловая игра;
• беседа;
• ознакомительная экскурсия;
• демонстрация учебных фильмов;
• наставничество;
• кураторство со стороны кадровой службы;
• тестирование.

Методы адаптации подбираются индивидуально, применительно к конкретному работнику с учетом его профессиональных навыков и психофизиологического состояния.

Инструктаж на рабочем месте проводится специалистами отдела по охране труда или руководителями структурных подразделений организации по программам и положениям, принятым в организации и утвержденным в установленном порядке в соответствии с требованиями законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда, локальных нормативных актов организации, инструкций по охране труда, технической и эксплуатационной документации.

Тренинги и деловые игры позволяют работнику развивать аналитическое мышление, решая различные смоделированные проблемы в тех или иных сферах трудовой деятельности, наладить деловое и дружеское общение с коллегами, если решение подбирается совместно. Тренинги направлены на краткосрочное интенсивное обучение (от одного до пяти дней), во время которого обычно проводятся небольшие теоретические семинары, лекции, а затем практическая отработка полученной информации или навыков. Участников вводят в некую актуальную жизненную ситуацию и предлагают найти решение. Деловая игра — иной вид обучения, при нем производится моделирование какой-либо бизнес-ситуации. Участники игры получают свои роли и должны действовать так, как они действовали бы в реальной жизни. Это дает возможность рассмотреть различные модели поведения и путем их анализа определить ошибки и найти оптимальное решение для каждого случая. В итоге при возникновении подобной ситуации в условиях реального бизнеса сотрудники быстро примут правильное решение. Тренинги и деловые игры могут проводиться в офисе компании практически без отрыва персонала от обычной работы. Эффективность подобных мероприятий в том, что их результаты, как правило, сразу используются сотрудниками в работе.

Существуют и долгосрочные системы обучения, такие как курсы повышения квалификации.

Большинство организаций на время испытательного срока закрепляет за новым сотрудником наставника, который вводит новичка в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам, помогая ему освоить трудовые функции и сблизиться с коллективом в наиболее короткие сроки.

Управление трудовой адаптацией — это деятельность работодателя по планированию, организации, проведению и контролю за процессом адаптации нового сотрудника в организации. Руководителю организации, начальникам структурных подразделений следует серьезно подойти к вопросу адаптации новых работников, так как ее качество непосредственно влияет на эффективность работы.

Задачами управления адаптацией являются:

• обеспечение ускоренного достижения приемлемых показателей в работе;
• облегчение вхождения нового работника в коллектив, снижение у него чувства тревожности, неуверенности в себе;
• сокращение «текучки» кадров;
• экономия времени коллег новичка, которое было бы потрачено на помощь и консультации;
• повышение удовлетворенности нового сотрудника работой;
• общая экономия затрат.

— Несмотря на то, что мы ИТ-компания, коронавирус и события, связанные с ним, повлияли на нашу работу. Например, переход на удаленный режим работы отразился ― где-то в лучшую сторону, а где-то не очень. Пострадала информированность сотрудников, а вместе с тем и их вовлеченность.

До сих пор непонятно, когда привычный миру образ жизни станет безопасным. Однако уже сейчас очевидно, что вряд ли все вернется к стандартным рабочим подходам. По данным PwC и аналитического центра НАФИ, большинство компаний готовы держать противовирусную оборону еще как минимум год-два: 75% респондентов планируют сохранить масочный режим, почти 30% — оставить режим удаленной работы.

Зульфия Юпашевская, заместитель директора департамента по кадровым услугам BDO Unicon Outsourcing: «В конце 2020 года стало очевидно, что удаленка — это не временное явление, а новая реальность. Данный факт окончательно закреплен законом о дистанционной работе, который вступает в силу в 2021 году. Работодатели могут перевести сотрудников на постоянную, смешанную или временную удаленную работу. Отсюда следуют и иные тенденции: перевод на электронный документооборот кадровых и других процессов. В новом году большая нагрузка ляжет на отделы кадрового администрирования — из-за необходимости перезаключать договоры и дополнительные соглашения, составлять новые локальные нормативные акты, чтобы закрепить в компании положения о дистанционной работе. С ростом популярности удаленной работы усилится и тенденция передачи непрофильных функций на аутсорсинг. Востребованными становятся сервисы, которые помогают находить временных исполнителей в часы пиковой нагрузки, а также аутсорсинговые провайдеры, готовые взять на себя ответственность за непрофильные функции заказчика — ведение бухгалтерии, кадровый учет, разработку и внедрение ИТ-решений и т.д. Это позволит сконцентрироваться на основном бизнесе, а также оптимизировать ресурсы организации».

Odgers Berndtson: «В 2020 году мы научились работать на удаленке, в 2021-м будем учиться совмещать онлайн и офлайн, так как очевидно, что стопроцентный офлайн все же не нужен, но и на 100% вне офиса жить тоже не хочется. Это поиск оптимального баланса между онлайн- и офлайн-жизнью для компании в целом и каждого направления внутри нее».

Маргарита Носова, менеджер группы по оказанию услуг в области управления персоналом и изменениями КПМГ в России и СНГ: «Безусловно, основным в 2021 году будет вынужденный тренд на внедрение массовой удаленной работы. Согласно нашему ноябрьскому исследованию, только 15% компаний планируют полный возврат к прежнему формату трудовой деятельности. В мае эта цифра составляла 31%, а в начале апреля — и вовсе 56%. Сейчас же 70% компаний планируют внедрить частично удаленную работу для 30–60% сотрудников после пандемии. Этот глобальный тренд заставит руководителей компаний задуматься о том, что:

• офис зачастую перестает быть местом решения индивидуальных задач и превращается в пространство для командного взаимодействия, инноваций и адаптации новых сотрудников;

• важным аспектом для компаний становится поддержание корпоративной культуры и формирование определенного стиля мышления у руководителей. Очень важно развивать культуру, которая наделяет распределенные команды полномочиями и заставляет их отвечать за то, что они делают, поощряя при этом открытое, честное и продуктивное общение;

• технологии, и так развивающиеся быстрыми темпами в течение последних лет, получили дополнительный стимул. Некоторые компании шутят, что спонсором диджитализации для них явилась пандемия 2020 года. В числе новых востребованных технологий сейчас трекеры задач, программы мониторинга деятельности, планировщики ресурсов;

• ограничения в образе жизни также отразились на популярности онлайн-сервисов. Колоссальный рост показали онлайн-торговля, порталы для развития, онлайн-кинотеатры и развлечения. Потребители, которые ранее не сталкивались с e-commerce, сейчас получили возможность оценить данный сервис».

Вера Витальева, директор группы по управлению персоналом и организационными изменениями, «Делойт», СНГ: «Поскольку в период эпидемии COVID-19 границы между работой и личной жизнью стали еще более размытыми, руководители начали пытаться внедрять практику заботы о сотрудниках непосредственно в рабочий процесс. Организации, которые интегрируют well-being программы в работу на уровне отдельных сотрудников, команд и компании в целом, смогут обеспечить устойчивое будущее, где каждый будет чувствовать себя комфортно и работать с максимальной отдачей».

Как адаптировать новых сотрудников

О лидерстве сказано много, но пандемия и связанные с ней проблемы вновь делают эту тему актуальной. Какие лидеры нужны компаниям сегодня, что люди ценят в своих отношениях с руководителями, как должно строиться взаимодействие между ними, как лидеру вдохновлять людей в нынешних условиях? Вопросов больше, чем ответов. Но одно ясно: на первый план выходит честность в отношениях.

Светлана Скользкова, HR-директор «СКБ Контур»: «Происходит смещение роли руководителя в сторону использования технологий коучинга и фасилитаторства. Современному менеджеру важно не только контролировать выполнение задач, достижение планов и настраивать бизнес-процессы, но и следить за развитием своих сотрудников, выстраивать индивидуальные траектории обучения и роста».

Odgers Berndtson: «В последнее время мы видим, что все больше растет спрос не на харизматиков, а на спокойных, скромных управленцев, которые думают про людей и команду. И еще один тренд: компетенции теперь значат больше, чем опыт. Если раньше при поиске топ-менеджеров многие смотрели внутрь индустрии, то сейчас падают последние бастионы такого подхода. Больше внимания уделяется навыкам и умению решать конкретные проблемы и задачи».

Ольга Сабинина, партнер Kontakt InterSearch Russia: «Вовлеченность становится важнее контроля. 2020 год с внезапным переходом на удаленную работу показал, что вовлеченная и самостоятельная команда важнее самых совершенных механизмов контроля. Компании, которые осознали этот факт, уже идут по пути децентрализации принятия управленческих решений и делегирования ответственности. От руководителя на каждом уровне теперь требуется лидерство, готовность развивать и вдохновлять своих сотрудников. Именно в этой плоскости лежит отличие лучших сотрудников ото всех остальных».

RosExpert: «2020 год, похоже, окончательно разрушил еще одну традицию — поступательного развития в функции HR для достижения «вершины» карьеры в роли HR-бизнес-партнера или директора по управлению персоналом крупной организации. Именно последовательный опыт в HR будет говорить скорее о недостатках кандидата на эту должность. В поисках партнера, разделяющего видение бизнес-повестки, связи стратегии с операционными шагами и трансляции этого понимания в управление людьми, бизнес обращается к руководителям, которые раньше не работали в отделе кадров. Директора по коммерции или даже СЕО менее крупных организаций имеют гораздо больше шансов занять топовую должность в управлении персоналом крупной компании, нежели заместитель руководителя HR. Конечно, при условии, что в своей деятельности они уделяли внимание работе с талантами и командой».

Несмотря на стремление компаний к автоматизации многих процессов, люди с их компетенциями по-прежнему остаются главной ценностью бизнеса. От них зависит, как компания переживет кризис и, главное, сумеет ли сделать новый рывок вперед уже в постковидный период. Умение работать с людьми по-новому, поддерживать их, когда нужно, станет главным HR-вызовом 2021 года.

Вера Витальева, директор группы по управлению персоналом и организационными изменениями, «Делойт», СНГ: «Во время вспышки COVID-19 руководители призвали работников расширять свои обязанности и брать на себя любые задачи, которые необходимо выполнять. Работники приняли вызов и показали, что способны реализовать собственный потенциал там, где никто не ожидал. В свою очередь, это позволило организациям подготовиться к успешному развитию в долгосрочной перспективе».

HR-специалисты «Северстали»: «В 2021 году усилится тренд на стратегическое планирование работы с персоналом для оценки объема и качества компетенций, которые необходимы компании для достижения целей. Для этого HR-эксперты предпринимают следующие действия.

1. Определяют, какие задачи стоят перед командой, какие роли будут нужны для их решения, анализируют несколько десятков видов внутренних данных (наличие у имеющихся сотрудников требуемых профессиональных компетенций; обучение, которое они прошли; размер средней заработной платы; средняя текучесть кадров в бизнес-единице и т.д.), а также данные с рынка труда (средняя заработная плата в других компаниях отрасли, данные от рекрутеров и др.).

2. В результате сопоставления этих данных и расчетов по специальным формулам разрабатывают стратегию в отношении ролей сотрудников:

• build (развивать специалиста внутри компании);

• buy (найти специалиста на рынке);

• borrow (перевести нужного специалиста из соседнего подразделения) или retain (предотвращать отток специалистов с редкими компетенциями).

Этот инструмент помогает найти нужных людей в нужных количествах, а также спланировать бюджет для развития подразделения на перспективу. В «Северстали» подобный подход уже реализуется с помощью Strategic Workforce Planning: мы сформировали планы по развитию нескольких ключевых команд. Несмотря на то что это решение требует индивидуального подхода в каждом случае, компания планирует его значительно автоматизировать в следующем году».

Яков Сергиенко, старший партнер McKinsey & Company: «Очень важно наличие в компании людей, которые могут идти от задачи к задаче, подстраиваясь под изменения на ходу. Тех, кто глубоко и качественно делает свою работу вне зависимости от контекста. Они станут основой стабильности компании, поэтому от их подбора, обучения, расстановки по ключевым позициям и оценки зависит уверенность руководства в результате. Надежность целостных цепочек создания стоимости по всей организации будет зависеть от точности подбора и ключевых сотрудников, и узких специалистов, и внешних экспертов, и программ обучения. В условиях практически заново создаваемых команд и перестановок в верхних управленческих эшелонах особое звучание приобретет корпоративная культура: из-за подвижности рынков в посткризисный год непростой, но абсолютно необходимой HR-задачей станет сохранение единства корпоративного духа».

Светлана Скользкова, HR-директор «СКБ Контур»: «Важными станут междисциплинарность и работа в смешанных командах. Сейчас востребован целостный подход к разным направлениям деятельности. Например, в области управления персоналом мы рассматриваем рабочий путь сотрудника не с точки зрения отдельного этапа (прием на работу, адаптация и т.д.), а как единый, целостный цикл. Этот тренд просматривается и в управлении проектами, и в финансах, и в других сферах».

Korn Ferry: «Происходит постепенное выравнивание доступности рынков труда, изменение подхода к рекрутменту и удержанию сотрудников. Зарубежные компании стали еще охотнее приглашать российских специалистов, причем все чаще без релокации. Эта новая ситуация заставляет смотреть по-новому на старые вопросы: «Какие таланты нам нужны?» вместо «Какие таланты нам доступны?». Как платить людям из других регионов? Исторически им платили по нормам того региона, где сотрудники проживают, но усиление конкуренции за таланты сделало этот вопрос головной болью для многих менеджеров по персоналу. Как нам удерживать и мотивировать удаленных сотрудников без физического контакта? Как адаптировать новых сотрудников и включать их в контур культуры компании, транслировать и поддерживать общее видение цели и назначения организации?»

Оксана Вилинская, эксперт «Актион Кадры и HR», главный редактор журнала «Директор по персоналу»: «Многие руководители в этот стрессовый год поняли, что сотрудники — основной актив и нужно их беречь. Актуальны инструменты Employees Treatment: дни семьи в компании, семинары и тренинги по личной безопасности, эргономичная офисная мебель и ее правильное использование, поощрение здорового образа жизни и занятий спортом, семейный психолог, корпоративные детские сады, информирование о чрезвычайных ситуациях и сбор информации о состоянии сотрудников и членов их семей».

В Банке Оранжевый существует позиция «фея первого дня», название которой говорит само за себя. Она следит за тем, чтобы в незнакомом месте сотрудник ощущал поддержку, получал ответы на возникающие вопросы. Фея помогает сориентироваться, проводят по необходимым подразделениям, показывает всё, начиная от кулеров и столовой, знакомит с коллегами и в целом старается поддержать и зарядить позитивом. Поскольку эта миссия — помогать новичкам — не навязывается, а соответствует характеру человека, феи были выбраны, в первую очередь, исходя из их личностных качеств: коммуникабельности, позитивности, готовности прийти на помощь, и, при необходимости, сгладить возможные шероховатости первого дня.

В каждой компании в первый рабочий день традиционно предлагается ознакомиться, а также подписать огромный список документов (договор, приложения, инструктажи, регламенты и т.д.). Чтобы не перегружать информацией сотрудников в первый, и так насыщенный день, в Банке Оранжевый был проведен аудит подобных документов. На его основании более чем от половины из них отказались «на входе», то есть в первый рабочий день в отделе кадров. Данный список документов для ознакомления был сокращен до необходимого и достаточного минимума (с момента запуска проекта он постепенно уменьшен с 17,предлагаемых ранее, до 5).

Как разработать систему корпоративных ценностей организации

Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем.

Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно.

В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Как установить наставничество в организации?

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Как установить наставничество на государственной гражданской службе?

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях.

Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности.

Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Как оплачивается труд наставника?

ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
2. Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

• консультирование новичка;
• введение его в корпоративную культуру фирмы;
• наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
• составление плана профессиональной адаптации;
• организация обучающих мероприятий;
• поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
• демонстрация положительного примера для подражания.

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Руководство интеграционной программой

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

На стороне наставничества следующие преимущества:

1. Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
2. Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
3. Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
4. Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
5. Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
6. Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

В практике управления персоналом принято выделять три направления адаптации:

• организационная адаптация;
• психологическая адаптация;
• профессиональная адаптация;
• ценностная адаптации сотрудника.

Ценностная адаптация требует длительного времени, и она обычно выходит за рамки привычного испытательного срока в 3 месяца. Все мероприятия по 4 направлениям введения в должность обычно группируются вокруг двух основных видов адаптации персонала:

• ввод в корпоративную культуру организации;
• ввод в должность и рабочие обязанности.

Любая форма адаптации проводится прежде всего для того, чтобы компания могла как можно быстрее увидеть плоды эффективного труда нового сотрудника. Корпоративная адаптация персонала нацелена на гармоничную интеграцию человека в в социально-организацонную среду компании. Она включает в себя следующие этапы:

• ознакомление и усвоение на практике корпоративных ценностей и этики поведения в организации;
• установление новых рабочих и межличностных связей, наработка необходимого корпоративного нетворка;
• социально-психологическая адаптация в коллективе, когда работник ищет свое место в команде.
• организационная адаптация, когда работник усваивает новую организационную структуру, методы принятия решений и коммуникации, местом своего подразделения и должности в бизнес-процессах организации.

По итогам данного этапа адаптации у сотрудника должно возникнуть четкое представление о правилах поведения, корпоративной иерархии и целях и задачах, которые решает его подразделение. Производственная адаптация или ввод в должность — это процесс ознакомления со своими должностными обязанностями и интеграция работника в профессиональную сферу деятельности Иногда профессиональное введение в должность сопряжено с дополнительным освоением компетенций и знаний, а также формированием профессионально необходимых управленческих навыков. Для некоторых должностей, сопряженных с тяжелым физическим трудом или ночным графиком работы, к этапу ввода в должность также относят психофизиологическую адаптацию, а именно — приспособление к новым условиям труда.

Когда отдел кадров занимается поиском работника, его обучением и постановкой на должность, предполагаются немалые расходы финансов и времени. Искать даже простых служащих бывает довольно сложно, а если требуется узкопрофильный специалист, то его бывает достаточно трудно найти.
При этом независимо от опыта и стажа, абсолютно каждый человек нуждается в периоде притирки: от двух недель до полутора месяцев. Это поможет ему привыкнуть к новым обязанностям и коллегам, справиться с внутренним стрессом и количеством работы. Наравне с этим его обычно обучают и помогают разобраться во внутренних процессах организации.

Одна из функций HR-специалиста – провести профориентацию работника, а также правильно определить его способности и навыки. Со временем эти мероприятия занимают все более важное место в кадровой политике, так как помогают выявить непрофориентированных или не соответствующих специальности людей.

Каждому новому пришедшему подбирается наставник, который расскажет и покажет все, что может потребоваться. Особенно это актуально у новичков без опыта и тем, кто сменил вид деятельности – вырос в профессии или полностью изменил ее.

Процедура адаптации может проходить через:

• руководителя;
• коллег;
• координатора;
• систему приятелей “buddy”;
• наставничество.

Сотрудник компании в роли приятеля “buddy” может быть любого возраста и статуса. Как правило, такая деятельность не оплачивается дополнительно. Основная мотивация “buddy” — это положительные отзывы о его деятельности и возможность помочь другому человеку. Решение стать “buddy” сотрудник должен принимать добровольно и без принуждения со стороны начальника. В противном случае формальное отношение к этой роли сведет на нет всю плюсы такого способа адаптации.

Адаптация сотрудника в организации – это взаимное приспособление нового человека и коллектива, в основе которого лежит постепенное включение в работу в новых для него условиях.

Основными целями процесса адаптации являются:

• психологическая поддержка нового сотрудника – необходимо свести к минимуму состояние неопределенности, снизить стресс;
• формирование позитивного настроя у сотрудника, удовлетворенности работой, желания трудиться и развиваться;
• снижение издержек организации, так как новичок первое время не может работать в полную силу;
• сокращение текучести кадров – проблемы при адаптации могут привести к увольнению сотрудника и дальнейшему движению кадров;
• экономия времени других сотрудников и руководителя организации.

Похожие записи:

• Большой Долг По Теплу Как Сделать Переращет Без Пени
• Образец записи в тк с временно работающей на постоянную
• Перечень документов для признания недееспосбным психически больного человека