Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Примерный состав команды и требования к менеджерам проекта». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.
Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и/или предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду УП. Лидеры групп — это руководители, координаторы усилий всех их членов, члены группы — непосредственные исполнители, которые имеют возможность концентрироваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться. Следует понимать, почему не все участники проекта действуют как сплоченная команда проекта, объединяя усилия в групповом решении задачи. Несмотря на единство интересов в команде, важно, чтобы ни один исполнитель не растерял индивидуальной ответственности за вверенный участок работ. В интересах проекта есть потребность в независимости отдельных участников от других. Часто в том, чтобы включать определенные роли и функции в циклы коллегиальных взаимодействий, нет необходимости. Одновременно с этим, команда – это достаточно эффективная и компактная проектная группа.
Примерный состав команды и требования к менеджерам проекта
Наступает время, когда будущий руководитель проекта достаточно приближен к тому, чтобы принять ответственность за конечный результат на себя. Но готов пока не полностью. Предположим, что черновой вариант устава выполнен как некий аналог договора между куратором или, вернее, заказчиком, и менеджером. Тем не менее, еще нет видения этапов проекта хотя бы на уровне вех. Далеко не все участники проекта определены. Тут-то и начинаются все метаморфозы коллективной подготовки к стадии реализации. Последовательно в выполнение своих миссий вступают специальные группы участников.
Инициатор проекта — в качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта. Он выдвигает главную идею, готовит предварительное обоснование и предложения по осуществлению проекта. Но деловая инициатива по осуществлению проекта, в конечном счете, принадлежит заказчику или владельцу проекта.
Препятствия или барьеры — это факторы, неблагоприятно влияющие на команду (например, неясность целей или недостаток ресурсов) и, таким образом, мешающие успешной работе.
Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.
В процессе реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной организацией. Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. В этом случае могут возникнуть два варианта. Наличие общих принципов управления проектом и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде, которая приведена на рис. 20.1.3.
Определено, кто будет отвечать за результат, хотя команда проекта еще не сформирована. Назначен куратор и выбран кандидат на PМ. Данный дуэт, реализуя свои функции, приступает к действиям. Между ними устанавливается особый формат взаимоотношений. Роли в проекте к настоящему моменту удается поделить, и общее понимание как-то начинает обозначаться, в том числе благодаря совместной работе над уставом проекта.
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.
Ранее мы рассматривали упрощенную модель взаимоотношений стейкхолдеров проекта от зарождения идеи до непосредственной реализации уникальной задачи развития. Модель демонстрирует, какие проектные группы возникают на этапах инициации и планирования. Допустим, в предпроектной фазе уже кое-что выполнено. Идея принята, бизнес-план или бизнес-кейс рассмотрен, заказчик проекта установлен. Решение, что реализация необходима, принято. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.
Роль возрастает, когда офис виртуальный или команда виртуальная (члены находятся в разных городах/странах). В небольших проектах эту роль выполняет Администратор проекта.
Стимулы — это факторы, которые положительно влияют на выполнение проекта (например, интересная работа или умелое руководство) и воспринимаются в качестве таковых. Они положительно влияют на деятельность команды.
Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).
Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.
Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки.
PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже вашему вниманию предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы.
Создание работоспособной команды проекта
В разделе управления человеческими ресурсами руководства PMBOK вопросам набора команды проекта уделено пристальное внимание. «Набор персонала» является частью Плана обеспечения персоналом проекта. В ней отрабатываются вопросы источников набора персонала в команду, удаленности членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и степени участия службы персонала в наборе.
Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды. Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта.
Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании. Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала. Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия.
Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение имеют гармоничные отношения с функциональными руководителями. Отбирая под свой проект лучших специалистов, легко нажить «недоброжелателей», которые завтра могут оказаться пользователями продуктов новых проектных задач. Поэтому подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на всю жесткость сроков и требований к качеству его решения. Учитывая изложенное выше, трудно не выразить личную позицию из практического опыта. Представляется, что этически выверенное решение есть. Как ни странно, оно лежит в задачной парадигме управленческого взаимодействия.
Задача – это результат двух волеизъявлений: постановщика и ответственного ресурса. Постановщик задачи предъявляет миру намерение достичь результата. Он как бы выкладывает его на обозрение узкому кругу потенциальных исполнителей. И если среди них найдется человек, внутренние задачи которого синхронны задаче постановщика, возникает соединение двух добрых воль. Таким образом, возникновение добровольцев значительно смягчает властно-административные напряжения при наборе.
Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников. Какие критерии можно применить для того, чтобы убедиться, что команда проекта заработала в полную силу? Рассмотрим некоторые признаки:
- цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
- индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;
- руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;
- в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;
- ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;
- команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
- проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;
- высока мотивация членов команды на решение задач.
Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность ее становления. Наиболее признанной считается модель американского социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы. Предлагаю вам познакомиться с этими стадиями.
- Стадия формирования. Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.
- Стадия выяснения отношений. Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.
- Стадия согласования правил. Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.
- Стадия продуктивной работы. Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным решениям.
- Стадия завершения.
В представленной статье разобраны не только методологические основы формирования проектной команды и набора ее участников. Выявлены основные черты и особенности проектной команды в отличие от рабочих групп. Главной ценностью материала является акцент на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса. Вполне естественно, что подобная работа потребует усилий и времени. Однако головой всему является результат, и такая задержка на старте может быть вполне оправданной и возмещенной.
Для осуществления всех работ по проекту и реализации проекта в целом в обязательном порядке необходима слаженная и эффективная команда, а также участники процесса – лица (физические и/или юридические), вовлеченные в осуществление задумки, или же те, кто может быть затронут по мере выполнения работ.
Участники процесса делятся на три группы, в зависимости от вовлеченности:
- Основная команда – специалисты и/или организации, напрямую задействованные в реализации проекта и контактирующие друг с другом
- Расширенная команда – специалисты и/или организации, содействующие основной команде (напрямую в работе не задействованы)
- Заинтересованные лица – люди и/или организации, способные повлиять на членов основной и расширенной команд и процесс осуществления проекта (напрямую с членами команд не сотрудничают)
От участников проекта зависит воплощение замысла в жизнь. В большинстве случаев участниками проекта являются:
- Заказчик – лицо, заинтересованное в реализации проекта и его целей. Он определяет главные требования к результатам проекта, финансирует работы, заключает контракты с исполнителем. Также он проводит промежуточную оценку проводимых и проведенных работ.
Если проект инициировала какая-то организация, могут быть еще и инициатор, и спонсор (куратор) проекта:
- Инициатор проекта – сотрудник компании, выявляющий потребность в проекте и вносящий предложение о его инициации
- Куратор проекта – сотрудник компании, курирующий проект от ее лица и обеспечивающий поддержку и контроль выполнения задач (именно куратор отвечает за достижение основных целей проекта)
Помимо прочего, исходя их вида, типа, размера и сложности проекта, среди его участников могут быть:
- Инвестор – лицо, вкладывающее денежные средства
- Контрактор – лицо, взаимодействующее с заказчиком и отвечающее за выполнение работ по контракту
- Субконтрактор – лицо, взаимодействующее с контрактором или вышестоящим субконтрактором и ответственное за выполнение работ в соответствии с контрактом
- Поставщики-субконтракторы – лица, поставляющие транспорт, оборудование, материалы и т.д.
- Органы власти – стороны, отвечающие за выдвижение и поддержку экологических, социальных и прочих требований, связанных с работами по проекту
- Конечные потребители – лица, приобретающие и/или использующие результаты проекта, устанавливающие требования к конечному продукту и формирующие на него спрос
О заказчике, инициаторе, кураторе и других возможных участниках проекта мы должны были упомянуть, но большего внимания в ракурсе нашего курса заслуживает конкретно руководитель проекта (проект-менеджер) и нижестоящие звенья.
Урок 2. Управление командой проекта. Личная и командная эффективность
Отбор команды проекта – это задача проект-менеджера, но решение по отбору и найму исполнителей он должен принимать с руководителями подразделений, если таковые имеются. Специалистов подразделений обычно отбирают менеджеры этих подразделений.
Критериями отбора чаще всего служат опыт работы, образование и медицинские данные (чтобы выполнять некоторые виды работ, людям нужно обладать определенными физическими качествами, подтвердить наличие которых можно только посредством медицинских документов).
В дополнение к профессиональным требованиям сотрудников нужно учитывать и ряд особых качеств:
- Самостоятельность
- Умение работать в коллективе
- Предприимчивость
- Ответственность
- Способность принимать рискованные решения
- Умение работать в условиях неопределенности
- Стрессоустойчивость
- Коммуникабельность
- Низкий уровень конфликтности
- Соответствие личных ценностей ценностям проекта
Оптимальный возраст членов команды составляет от 25 до 45 лет. Именно в этом возрасте люди отличаются максимальной активность, креативностью, гибкостью мышления и высокой степенью обучаемости.
Как только команда набрана, для руководителя проекта наступает наиболее продолжительный и ответственный этап – этап управления созданным коллективом. В ходе этого этапа проект-менеджер должен планировать и организовывать командную работу, развивать команду и успешно разрешать конфликты, если они возникают. Далее – самое важное по каждому из этих вопросов.
Планировать работу команды нужно начинать еще даже до начала финансирования проекта. Когда структура команды будет определена и выбран проект-менеджер, последний должен тщательно спланировать действия каждого функционального подразделения – это позволит максимально эффективно использовать и распределить ресурсы, выделенные на проект.
Первым шагом в планировании является определение оптимального количественного и качественного командного состава и исполнительного персонала. В дальнейшем в планировании работы должны принимать участие все члены команды.
Вопреки ошибочному мнению, для успешной командной работы требуется не жесткое закрепление выполняемых функций, а грамотное распределение обязанностей и ответственности за решение поставленных задач. Говоря конкретнее, эффективная организация команды включает в себя:
- Четкое распределение ролей и обязанностей
- Понимание участниками команды поставленных целей и актуальных задач
- Учет профессиональных и личностных качеств членов команды
- Внимание управляющих лиц к установлению позитивной рабочей атмосферы и достижению целей проекта
Помимо всего прочего, руководитель проекта должен помнить о том, что каждый человек – индивидуальность. Кто-то уже имел опыт проектной деятельности, а кто-то – нет, а проекты бывают крайне сложными не только в плане реализации, но и в плане понимания. А это значит, что эффективная организация командной работы нередко зависит от такой банальной вещи, как инструкция.
Инструкция – это небольшой и предельно простой для понимания документ, где учтены все детали деятельности. Ее составление может сэкономить массу сил и времени, но в ряде случаев, в особенности, когда проекты объемные или сложные, инструкций должно быть несколько, в том числе и для каждого участника проекта в отдельности. Если же проект прост, инструкция может быть одна, или же ее вообще может не быть.
В процессе организации работы команды проект-менеджер должен контролировать выполнение поставленных задач, координировать действия сотрудников и вести соответствующую документацию. Она помогает отслеживать прогресс, упрощает составление графиков, распределять сферы ответственности, наделять сотрудников полномочиями и обязанностями, доносить до команды свое видение проекта.
Чтобы управлять командой и развивать ее, важно обладать такими навыками межличностного взаимодействия, как способность оказывать влияние, умение сопереживать, творческий подход к работе. Управляя настроением внутри коллектива и формируя доверительную и уважительную атмосферу, менеджер проекта может до минимума сократить число потенциальных проблем и наладить продуктивную коммуникацию между членами команды.
Если сотрудники не обладают каким-то нужными навыками, требующимися для выполнения работ или пакетов работ, развитие у них этих навыков должно стать частью работы над проектом. Для этого составляется план обучения, включающий в себя операции, повышающие квалификацию людей.
Чтобы команда сформировалась в целостный организм, нужно проводить мероприятия, направленные на ее укрепление, например, специализированные командообразующие тренинги. Также укреплению команды способствуют систематические обсуждения хода проекта, совместная работа по определению и выполнению плановых задач, неформальные коллективные мероприятия, к примеру, корпоративы.
Желательно, чтобы команда проекта следовала формальным принципам работы, позволяющим сделать ожидания сотрудников понятными для всех и снижающие вероятность возникновения конфликтных ситуаций. Эти принципы также способствуют установлению правил поведения всех членов команды.
Принципы могут затрагивать такие пункты, как премирование, командировки, обучение и повышение квалификации, сверхурочная работа, свободный график и т.д. и т.п. А соблюдение правил поведения многократно повышает производительность труда. Что касается поощрения и стимулирования, то они должны быть обязательным элементом развития команды, поэтому на стадии планирования команды нужно сразу разрабатывать и план поощрения.
Соблюдение вышеназванных рекомендаций позволит создать благоприятные условия не только для эффективной и стабильной работы, но и для развития, как всей команды, так и ее членов в отдельности. Но, естественно, нельзя забывать и том, что ни одна команда не избавлена от риска возникновения конфликтов между ее членами. Исходя из этого, проект-менеджер, будучи лидером, определенно должен уметь работать с конфликтными ситуациями.
Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.
С точки зрения системного подхода, проект можно рассматривать как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат с участием ряда ограничений и механизмов (см. рис. 1.2). В современном смысле, проекты — это то, что меняет наш мир: строительство дома или промышленного завода, программа научных исследований, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка нового оборудования и технологий, создание фильма, развитие региона и т.д.
При организации работы над проектом необходимо решить две основные задачи:
- Формирование проектной команды;
- Организация эффективной работы команды.
В зависимости от специфики, размера и характера проекта к его реализации могут быть привлечены от одного до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. Каждый из них имеет свои функции, степень участия в проекте и степень ответственности за его реализацию. Специалисты и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, обычно делятся на очень специфические группы (категории) участников проекта, к которым они относятся: Клиенты, Инвесторы, Владельцы проектов, Поставщики ресурсов, Подрядчики, Консультанты, Лицензиары, Финансовые институты — Банки. Наконец, существует проектная группа во главе с менеджером проекта (менеджер проекта в терминологии, широко используемой на Западе), и, в зависимости от специфики проекта, могут быть и другие участники проекта. Следует отметить, что участники проекта представляют собой более широкую категорию, чем проектная команда.
Проектная команда является одним из основных условий управления проектом. Это группа сотрудников, которые непосредственно работают над реализацией проекта и отчитываются перед менеджером проекта; основной элемент его структуры, потому что команда проекта обеспечивает реализацию его идеи. Эта команда формируется на период реализации проекта и расформировывается после его завершения. Количество людей в команде определяется объемом работ по проекту. Как правило, руководители (менеджеры) функционально и профессионально ориентированных команд специалистов формируют команду управления проектами.
Руководители групп — это руководители, координирующие усилия всех членов группы; члены группы — непосредственные исполнители, способные сосредоточиться на конкретной работе. При необходимости некоторые из ролей членов команды могут быть совмещены.
Организационная структура проектной команды раскрывает взаимоотношения участников проекта внутри команды.
Система управления проектной группой включает в себя:
1) Организационное планирование;
2) кадровое обеспечение проекта;
3) Формирование проектной команды;
4) Контроль и мотивация членов проектной группы для обеспечения эффективного хода работ и завершения проекта. Система ориентирована на управление и координацию деятельности проектной команды, использует стили лидерства, методы мотивации, управления, развития персонала на всех этапах жизненного цикла проекта. Суть команды заключается в осознании важности общей цели, которой проникнуты все члены команды, вере в ее достижимость; в ее миссии, которая заключается в эффективной реализации проекта. Проектная группа требует, чтобы ее члены обладали сочетанием взаимодополняющих навыков (компетенций), которые образуют три категории:
- Технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки;
- Навыки решения проблем и принятия решений;
- Навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.); у команды есть такие существенные характеристики, как:
- Внутренняя организация, состоящая из руководящих, контролирующих и санкционирующих органов;
- Ценностные ориентиры группы, которые формируют в коллективе чувство общности и создают общественное мнение;
- Собственный принцип изоляции, который отличает его от других команд;
Основные характеристики команды:
-Композиция;
-структура;
-групповые процессы.
Состав — набор характеристик членов команды, которые важны для анализа команды в целом. Например, количество, возраст, гендерный состав и т.д. Структура рассматривается как с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, так и с точки зрения межличностных отношений внутри команды. Выделяются предпочтения, силовые и коммуникационные структуры. Групповые процессы включают в себя такие показатели динамики, как процесс развития, сплоченность группы, процесс группового давления, как процесс развития, сплоченность группы, процесс группового давления, принятие решений. В состав группы входит набор показателей, определяющих положение человека в команде:
-Система групповых ожиданий;
-Система статусов и ролей членов группы.
По отношению к каждому члену группы существует система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, которое соответствует группе, поощряется; несоответствующее поведение наказывается. Взаимоотношения статус-роль отражают систему взаимосвязей, которая развивается в группе. Каждый человек занимает определенную позицию в группе, по вертикали — лидерство и подчинение, по горизонтали — сотрудничество. Это отражает статус каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, которые человек выполняет в соответствии со своей должностью в группе.
Принципы построения команды
Проектная группа — это управленческая команда. К основным факторам, определяющим принципы формирования команды, относятся.
специфика проекта. Для реализации проекта организуется проектная команда, поэтому такая характеристика, как специфика проекта, является одним из основных факторов в тимбилдинге.
Определите специфику проекта:
- Формальная структура группы, которая утверждается руководством;
- Состав ролей;
- Список знаний, навыков и умений, которыми должны обладать члены команды;
- Сроки, этапы и виды работ по проекту.
Очевидно, что в состав команды для строительного проекта должны входить проектировщики, подрядчики, поставщики и др. В состав группы исследовательского проекта должны входить исследователи, эксперты, профессионалы в области соответствующих знаний и так далее.
организационная и культурная среда. Окружающая среда этой проектной команды разделена на внешнюю и внутреннюю. Внешнее окружение включает в себя проектное окружение во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает в себя такие характеристики:
- Командные нормы принимаются и разделяются всеми участниками;
- Способ распределения энергии;
- Командная сплоченность и связность;
- характерные способы организации и ведения командного взаимодействия (командные процессы — координация, коммуникация, деятельность по разрешению конфликтов и принятию решений, внешние связи);
- Организация распределения ролей.
Характеристики личного стиля взаимодействия лидера с другими членами команды. Эти характеристики основаны на понятии «тип лидера», под которым понимаются характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными. Современная концепция лидерства подчеркивает как свою ценность то, что она увеличивает способность подчиненных к самоорганизации и самоконтролю. Наиболее подходящим лидером является тот, кто может привести других таким образом, что они ведут себя сами. Человек, который способен на такое лидерство, авторы называют супер-лидером. Управление проектными командами связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокого уровня профессионализма сотрудников и сложности достижения оптимального баланса между внешним контролем и независимостью команды.
В основе концепции управления проектным персоналом сегодня лежит возрастающая роль личности сотрудника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их в соответствии с задачами организационной структуры управления проектами. Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать основные задачи системы управления персоналом в современных условиях:
«Определение общей стратегии формирования проектной команды;
«Планирование обеспечения проекта людскими ресурсами
«Привлечение, отбор и оценка персонала;
«подготовка и переподготовка персонала проекта.
«система продвижения по службе (управление карьерой);
«их эффективное использование с точки зрения организации труда, рабочих мест, условий труда, социальных условий
«управление заработной платой и расходами на персонал. [5,p220] Эффективное управление людскими ресурсами является основой управления проектом. Как правило, инвесторы рассматривают персонал по управлению проектами (команду менеджеров) как основной фактор успеха реализации проекта. Система управления человеческими ресурсами проекта включает в себя методы, процедуры и программы управления человеческими ресурсами и обеспечения их непрерывного совершенствования. В совокупности эти методы, процедуры, программы составляют систему управления человеческими ресурсами проекта, которая характеризуется следующими параметрами:
«Соответствие персонала целям и задачам проекта (уровень подготовки, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
«Эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом; — Избыток или дефицит персонала, расчет потребностей, планирование количества и качества;
«баланс персонала по отдельным профессиональным группам и социально-психологическим характеристикам;
«структура интересов и ценностей, преобладающих в группах менеджеров, их влияние на отношение к работе и ее результатам; «ритм и интенсивность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;
«интеллектуальный и творческий потенциал персонала, отражающий отбор и использование персонала, организацию системы его развития.
Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются. Способность выполнять функции понимается как наличие профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и выносливости, интеллектуальных способностей и общей культуры, необходимых для выполнения функций.
Цели управляют людьми.
Из практики проектного менеджмента
КМП должна удовлетворить интересы Заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых и/или латентных (скрытых, явно не формулируемых. – Прим. ред.) целей. Например, в проекте можно выделить: цели Заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды.
На практике цели КМП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и латентные) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта (см. рис. 2). Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта играют решающую роль в достижении той части целей проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий его участников.
Сложность создания и развития эффективной КМП связана с тем, что она занимает тройственную позицию при осуществлении проекта.
- С позиции системного подхода: КМП – это субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект – объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями [2, 3, 5].
- С позиции психологического подхода: КМП – это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект – субъектные отношения). В рамках ПМ эта позиция определяется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующиеся КМП [4, 7, 10].
- С позиции проектного подхода: КМП – это сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта [4, 6-8].
С другой стороны, КМП является основой любой технологии управления проектом и представляет собой интегрированную совокупность разнородных элементов. Неполный перечень характеристик, элементов и составляющих КМП (см. табл. 2), которые необходимо не просто учесть, но и увязать их в интегрированном пространстве проекта [6, 7], показывает сложность задачи формирования и создания того или иного типа Команды в проекте.
Таблица 2. Характеристики, элементы и компоненты КМП
- Культура
- Синергия
- Коммуникации
- Лидерство
- Квалификация персонала
- Организация
- Поощрение
- Мотивация
- Позиции
- Система ценностей
- Ментальность
- Этика
- Конфликты
- Юмор
- Неформальное общение
- Стили
- Решения
- Делегирование
- Роли
- Функции
- Компетенции
- и другое
Однако основная проблема при создании КМП не столько в трех ее “сущностях” (ипостасях), в количестве и качестве элементов, а в том, что вся эта совокупность элементов должна работать согласованно и целенаправленно. Причем выделить приоритеты из этой совокупности затруднительно, так как для разных целей и на разных фазах жизненного цикла проекта они могут изменяться. Поэтому при создании и развитии КМП требуются такие технологии, которые позволяли бы проводить интеграцию членов КМП в рабочее пространство конкретного проекта в ходе его осуществления целевым образом под определенные цели и задачи. Такого типа технологии называются кросс-культурной и кросс-профессиональной интеграцией (В данном случае имеется в виду пересечение, скрещивание, смешивание культур и профессионализма членов команды в интегрированном пространстве проекта целевым образом.) и используются как при создании КМП, так и при интеграции КМП в проект.
Особо следует учитывать при формировании команды то, что эффективная КМП не может быть создана “вообще” под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать КМП, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами КМП, ответственности и т. п. Иначе – возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее “технологической настройки” на выполнение иных уникальных задач (напомню: любой проект уникален по своему определению) почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту.
Современная команда менеджмента проекта
Период существования КМП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому выделяют пять стадий существования КМП [2, 4, 5, 7].
- Образование (forming) – члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству.
- Интенсивное формирование (storming) – после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам.
- Нормализация деятельности (normalizing) – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
- Исполнение планов по выполнению проекта (performing) – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.
- Трансформация команды или ее расформирование (transforming) – завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).
На практике все эти стадии проявляются в разных формах, и очень часто Команды “разваливаются”, так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и вокруг нее. Искусство управляющего (руководителя, лидера) Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы (стадии) проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.
В общем случае человеческие ресурсы проекта – это совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов его команды и их возможностей (влияния, “веса”, связей и т. п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта. Трудовые ресурсы являются частью человеческих ресурсов, рассматриваемых как измеряемый ресурс в проекте.
Персонал – это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и пр., что описывается в рамках штатного расписания проекта.
В проекте всегда есть то, что управляется посредством использования некоторых процессов, и то, что в процессном виде управлению не поддается.
Чем можно “управлять” в проекте с точки зрения управления процессами?
Трудовыми ресурсами и штатом проекта, то есть теми объектами управления, которые “измеряемы” в основном в количественной форме.
Чем можно “управлять” в проекте в условиях недостатка информации и слабой прогнозируемости поведения объекта управления при принятии того или иного управленческого решения? Иначе говоря – с позиции “менеджмента” и “искусства”?
Человеческими ресурсами и персоналом, то есть теми объектами управления, которые измеряемы частично – и то в основном в качественной форме.
Когда мы говорим о современном менеджменте применительно к человеческим ресурсам и персоналу, то имеем в виду управление неизмеряемыми величинами.
Планировать можно то, что поддается измерению. В рамках организационного планирования проекта проводится расчет требующихся для его осуществления трудовых ресурсов.
В этом случае планируются сроки и длительность использования (загрузка, трудозатраты) менеджеров и специалистов. Также определяется стоимость привлекаемых трудовых ресурсов, исходя из их квалификации, потребностей и возможностей проекта, видов работ (пакетов работ), соответствующей рыночной или нормативной стоимости их работ (услуг) и пр. Производится также назначение персонала на определенные работы (пакеты работ) и/или направления работ.
Во всех специализированных программных продуктах (ПП) по управлению проектами используются блоки по управлению штатом и трудовыми ресурсами с хорошими коммуникационными возможностями для совместной работы персонала по проекту.
К достаточно распространенным и поддерживаемым на российском рынке ПП относятся как “большие” мультипроектные профессиональные системы – PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, так и более “скромные” – Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. В рамках подсистем по управлению персоналом в этих ПП имеются хорошие возможности для планирования и использования привлекаемых к проекту специалистов (как его измеряемого ресурса). Но этого недостаточно.
Для проекта важно понимание границ применимости программных продуктов в области управления человеческими ресурсами: там, где речь идет об “управлении человеком” как измеряемым ресурсом, специализированных программных продуктов по управлению проектами достаточно.
В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление “трудовыми ресурсами” и “штатом” без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям “на ровном месте” и провалу всего проекта.
Достижение МЫ ДУМАЕМ вместо Я ДУМАЮ
является продуктом многих голов и рук.
Джеймс Аткинсон
Основная философия организации, ее культура играет более значимую роль в достижении успеха проекта, чем технологические и экономические ресурсы, организационная структура и соблюдение сроков исполнения проекта.
Культура Команд различного типа в проекте в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную культуры.
Типы культур описываются следующими основными характеристиками.
- Корпоративная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий родительской (исполняющей) организации, в структуре которой находится проект и команда, а также других основных участников проекта.
- Организационная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий КМП.
- Профессиональная культура включает в себя систему профессиональных ценностей, профессиональное мышление и модель профессиональной деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов КМП.
Преодоление различий в культуре, профессиональной ориентации, стереотипов работы членов КМП достигается посредством использования специальных подходов и технологий.
Для создания эффективной КМП необходимо гармонично соединить различные системы ценностей, ментальности и образы действий, носителями которых являются члены команды – индивидуумы, в интегрированном пространстве проекта (см. рис. 3). Поэтому принципиально важным отличием состоявшейся КМП от другого типа команд, работающих в другой организационно-деятельностной модели, является организационная и профессиональная культура именно ПМ.
Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха могут быть определены и описаны в измеряемой форме. Можно выделить три традиционных типа критериев:
- традиционный для управления проектами критерий “вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству”;
- критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;
- критерий выгоды для участников проекта.
В каждом конкретном проекте требуется произвести выбор как критерий его успешного завершения, так и выбор характеристик и показателей (качественных и количественных), позволяющих оценить эффективность деятельности КМП. Это ключевая задача тех участников проекта (заказчика, владельца проекта, спонсора), которые вкладывают свои ресурсы (деньги, время, связи и др.) в осуществляемый проект и ожидают получения соответствующей выгоды (прибыли, повышения статуса, расширения возможностей и т. п.).
В общем случае успешными основными результатами деятельности КМП являются:
- достижение целей проекта или целей его жизненной фазы;
- решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.
Другие, более конкретные результаты деятельности КМП в проекте определяются по отношению к исполняющей организации, к проекту, к команде как к участнику проекта и по отношению к членам команды.
Следует иметь в виду, что результаты деятельности КМП в идеале должны быть измеримы. Поэтому на стадии планирования проекта предусматривается система критериев оценки результатов ее работы и соответствующих им количественных и качественных показателей, на основании которых можно утверждать: проект реализован успешно или неуспешно.
Если каждый движется вперед вместе
с другими, успех позаботится обо всех.
Мотто
Главным “инструментом” достижения результатов проекта, отвечающих критериям оценки его успешности, является КМП. Поэтому КМП является одним из критических факторов успеха проекта.
КМП – это один сложный инструмент. И всякий раз его нужно настраивать на конкретный проект, на определенный круг конкретных задач.
Вместе с тем часто встречается следующий подход: раз данная группа людей успешно реализовала один проект, значит, это уже эффективная команда, которая успешно реализует и другой проект. Большое заблуждение, часто приводящее к разочарованию.
Стереотипы работы КМП, естественным образом формируемые при осуществлении одного проекта, могут оказать “медвежью” услугу при работе над новым проектом. Поэтому при принятии окончательного решения о реализации нового проекта необходимо учитывать этот факт при формировании и создании новой проектной команды.
Модель формирования эффективной команды проекта
- Data Warehouse
- Модели данных
- DSS & BI
- Управление данными
- ETL
- DW Applience
- Интеграция
- Управление проектом
- Oracle Tech
- Cloud Tech
- Видео материал
- ГОСТ 34.602-89 Техническое задание на создание автоматизированной системы (пример)
- РД 50-34.698-90 Пояснительная записка к эскизному проекту на создание автоматизированной системы (пример эскизного проекта)
- Этапы разработки и внедрения информационно-аналитической системы
- РД 50-34.698-90 Пояснительная записка к техническому проекту на создание автоматизированной системы (пример технического проекта)
- Москва
Россия -
2–10 человек
- 15 мая 2015 г.
- Сутки
- Неделя
- Месяц
Состав и структура команды проекта
Наличие общих принципов УП и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде, которая приведена на рис. 19.3. Рис. 19.3. Примерная структура команды проекта … [читать далее].
Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.
Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение.
Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.
Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.
Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).
Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:
- роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);
- объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);
- уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).
В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.
Проектный офис — это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.
«Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта» (PMBoK).
В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.
Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.
Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.
Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.
Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:
- Поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;
- Обеспечение развития персонала в области УП;
- Поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;
- Аудит процессов управления проектом,
так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:
- Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;
- Поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей проектов;
- Поддержку процессов принятия решений по проектам высшим руководством.
Практически имеются три основные модели (по способу формирования).
- Руководитель проекта и рабочая группа назначаются из штатных сотрудников, при этом они продолжают выполнять свои прямые обязанности. Это происходит при недостатке времени или ограниченных ресурсах. Недостаточное внимание к выполнению цели из-за повышенной нагрузки приводит к неточностям в реализации поставленного задания.
- Классический вариант – создание проектного предприятия внутри предприятия. Характерно для выполнения задач повышенной сложности. Работа над проектом является приоритетом. Руководство отдает ему предпочтение, и члены рабочей группы полностью или частично освобождаются от своей основной деятельности.
- Комбинированный вариант. Как правило, на предприятиях среднего масштаба. Для осуществления задачи назначается руководитель (иногда не член коллектива) и специалисты по совместительству с их основной работой в организации (могут быть и привлеченные). Руководитель подчиняется руководству и несет ответственность за выполнение.
Член высшего руководства компании может быть назначен координатором, для оперативной проектной работы ему выделяется помощник.
Обучение и трудоустройство проектных менеджеров
Управление проектными командами зависит от проектных масштабов, сложностей поставленных задач и других особенностей. Менеджмент осуществляется в зависимости от степени участия, ответственности и выполняемых функций.
Главную ответственность за выполнение несет руководитель – менеджер проекта. Он управляет проектной командой. Среди многих его полномочий и обязанностей следует выделить:
- организация всего процесса,
- планирование и отслеживание проекта,
- привлечение требуемых ресурсов,
- анализ и контроль над выполнением работ,
- разрешение конфликтных ситуаций.
Непосредственное выполнение задачи осуществляют специалисты и отделы созданного аппарата в пределах своей компетенции. Должны обладать высоким профессионализмом.
Эффективность команды определяется как паритет между полученным результатом и затраченными усилиями на его выполнение (руководство, организация, технические и иные решения). Эффективность определяется по следующим критериям.
- Согласованность командных действий и внутренняя дисциплина.
- Общая целенаправленность. Выполнение каждой конкретной функции должно быть направлено на достижение общей цели.
- Личная заинтересованность каждого участника в достижении положительного общекомандного результата.
- Определение четкого порядка обеспечения необходимой профессиональной информацией, основанного на доверии.
- Единая ориентации и совместная система ценностей для всех участников при выполнении поставленной задачи.
- Единый руководитель, который является творческим «двигателем» проекта и стимулирует профессиональную активность остальных членов группы. Его лидерство должно быть как формальным так неформальным.
- Четко определенная ответственность всех участников на основании выполняемых конкретных обязанностей.
Кросс проектная команда – это групповое объединение представителей различных профессиональных направлений. Они могут состоять в одной или разных организациях, быть привлечены к выполнению задачи от абсолютно других ведомств. Задача руководителя – организовать их работу так, что бы обеспечить достижение общего результата. За непосредственное формирование отвечает лидер проекта и специалисты по набору персонала.
Бывают временными и постоянными и организовываются для выполнения разнообразных задач. Классический пример кросс команды – при проектировании заведений общепита в группу всегда включают представителей обслуживающего персонала.
Преимущества таких структур:
- продуктивность, минимизация производственных несогласованностей и конфликтов,
- творческий подход для достижения результата,
- комплексность и универсальность (наличие специалистов разных профилей в одной команде снижает производственную нагрузку),
- упрощение управления (заинтересованные сотрудники и четкая командная структура позволяют оперативно разрешать любые проблемы).
Подобные группы формируются с определенной целью – достижения наилучшего результата. В случае неуспеха необходимо проанализировать ситуацию и обратить внимание на недостатки. Выделяют типичные ошибки.
- Отсутствие четкой организации процесса, должностные обязанности распределены неконкретно.
- Нет явно выраженного лидера, который может координировать рабочий процесс и создавать благоприятные условия.
- Члены команды выполняют свои обязанности формально и должным образом не заинтересованы в его выполнении.
- Замкнутость производственной группы, нежелание получать поддержку со стороны.
- Отсутствие энергии у участников для достижения цели (бывает по разным причинам).
Перед принятием участия в командной работе необходимо знать, что только взаимозависимость членов коллектива в совокупности с установленной персональной ответственностью приведут к успешному выполнению проекта.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТНОЙ ГРУППЫ (КОМАНДЫ)
Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.
Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.
Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.
Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.
Автоматически определяет тип обращения
- Выявляет и тегирует сомнительные звонки от недобросовестных рекламных подрядчиков или спам
- В основе технологии: распознавании речи, машинное обучение и лингвистический анализ
- Позволяет анализировать продвижение отдельных направлений
Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:
- Общественные. Разрабатывают и применяют в обществах специалистов.
- Корпоративные. Разрабатывают и используют в рамках одной компании.
- Частные. Создают специально для определенных проектов.
Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.
Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:
- Заказчик. Утверждает требования и проверяет результаты, может изменить приоритеты.
- Спонсор. Согласовывает цели, бюджет и сроки работы, выделяет нужные ресурсы.
- Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, контролирует соблюдение требований.
Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:
- Председатель – задает команде направление, следит за рациональным использованием ресурсов.
- Исполнитель – дисциплинированный сотрудник, выполняющий регулярные и рутинные задачи.
- Генератор идей – придумывает новое и умеет решать нестандартные проблемы.
- Оценщик – проводит анализ разработанной концепции, идей и предложений так, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
- Формирователь – подталкивает команду к действиям, помогает направлять внимание и задавать рамки группового обсуждения в соответствии с результатами совместной деятельности.
- Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывая помощь в сложных ситуациях, хороший наставник для новичков.
Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.
21.3. СОЗДАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:
- Знания в области управления проектами, включая стратегическое мышление, умение прогнозировать и планировать.
- Опыт. Чем больше у проект-менеджера кейсов, тем лучше он понимает как распоряжаться бюджетом, решать разные проблемы, взаимодействовать с командой.
- Техническая подготовленность. Эффективный проект-менеджер – это не просто управленец, а компетентный специалист. Он может грамотно настроить все процессы, потому что разбирается в специфике проекта: IT-сфере, строительстве, архитектуре или других областях.
- Умение работать с людьми. Способность сформировать и отладить работу внутри команды – половина успеха проекта.
- Личностные качества: ответственность, коммуникабельность, аналитический склад ума, стрессоустойчивость, многозадачность и оптимизм.
Заочна форма навчання
| № № п/п | Теми | Лекції
(год.) |
Практ.
заняття (год.) |
СРС
(год.) |
Підсум.
контроль (год.) Іспит |
| 1. | Загальне визначення проектної команди, основні поняття | 2 | 2 |
|
|
| 2. | Формування та розвиток команди | 2 | 2 | 4 |
|
| 3. | Організація ефективної діяльності команди | 2 | 2 |
|
|
| 4. | Управління персоналом команди | 4 | 4 | 6 |
|
| 5. | Психологічні аспекти управління персоналом | 2 | 2 | 4 |
|
| 6. | Міждисциплінарне співробітництво |
|
|
16 |
|
|
ВСЬОГО |
12 |
12 |
30 |
2 |
|
Вопрос 2. Основные понятия формирования и развития проектной команды.
При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:
- формирование команды проекта;
- организация эффективной работы команды.
- Марк Лоффлер «Ретроспектива в Agile»;
- Джозеф Хигни «Основы проектного менеджмента. Классическое руководство»;
- Скотт Беркун «Сделано. Проектный менеджмент на практике»;
- Эндрю Стеллман и Дженнифер Грин «Постигая Agile: Ценности, принципы, методологии»;
- Роман Пихлер «Управление продуктом в Scrum. Agile-методы для вашего бизнеса»;
- Зузана Шохова «Путь Scrum-мастера».
Прежде чем посвящать себя этой профессии, убедитесь, что она вам подходит. Прочитайте истории опытных проект-менеджеров, попросите у них совета. Еще лучше – сходите на стажировку, чтобы своими глазами увидеть “кухню” изнутри.
Для тех, кто уже начал работать в этой должности, есть парочка рекомендаций:
- внимательно слушайте клиента, а если не понимаете его, то переспросите;
- тщательно подбирайте членов команды, они – ключ к успеху;
- акцентируйте внимание на главных и реальных проблемах, умейте расставлять приоритеты;
- будьте разумными – не заставляйте делать своих подчиненных то, что не можете выполнить сами;
- будьте готовы к провалам;
- держите наготове план “Б”.