Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Бюджетирование по методу Activity based budgeting». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.
Денис Атаманов, консультант департамента управления финансами и контроллинга компании “БДО Юникон” (Москва)
Можно выделить следующие наиболее существенные преимущества метода ABB. Во-первых, он позволяет не планировать по принципу “от достигнутого”, а формировать бюджет фактически “на нулевой основе” (zero-based budget). Для этого необходим глубокий анализ причинно-следственных связей создания стоимости продукции внутри компании, который дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах (особенно в накладных расходах). Во-вторых, с помощью АВВ на бюджетный период устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы процесса – драйвера процесса (себестоимость одного заказа, одной доставки, одного документа и т. п.). В-третьих, с помощью АВВ менеджеры могут увидеть компанию “изнутри” и понять, из-за чего возникают издержки, где “узкие” места и какие процессы наименее эффективны. В-четвертых, если АВВ внедрен при достаточной детализации бизнес-процессов, то это позволяет выявить резервы, скрытые в “недозагруженности” ресурсов, а также ресурсы, которые явно “перегружены” процессами и, вероятно, некачественно выполняют их.
Основной недостаток этого метода в его сложности и большой трудоемкости.
Бюджетирование по методу Activity based budgeting
Денис Атаманов
Существуют различные уровни объектов затрат: единица продукции, партия продукции, вид продукции и т. д. При построении бюджета по методу АВВ нужно правильно выбрать “стартовый” показатель планирования.
- Определение действий2, выполняемых для создания того или иного объекта затрат. Можно выделить четыре вида действий:
- основные, направленные на производство продукции (оказание услуг), представляют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия (продажа, производство, доставка и т. д.);
- обеспечивающие, предназначенные для выполнения основных действий (IT-поддержка, кадровый учет, снабжение и т. д.);
- управленческие, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами);
- развивающие, направленные на совершенствование производимого продукта или услуги, технологии и оборудования (научно-исследовательская работа).
- Расчет продолжительности (количества) действий. Для этого применяются драйверы.
- Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.
- Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужного количества ресурсов. Стоимость ресурсов складывается из затрат, полностью переносимых на ресурс (заработная плата сотрудника, амортизация его персонального компьютера), а также затрат, распределяемых на разные ресурсы пропорционально драйверам ресурсов (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).
- Группировка статей затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или по бизнес-процессам.
Поэтому АВВ целесообразно рассматривать как следующий шаг после внедрения методики Activity based costing (АВС). Создавать на предприятии систему бюджетирования, основанную на действиях, после внедрения АВС значительно проще: можно будет воспользоваться моделью бизнес-процессов, описанных при постановке АВС, а также определенными параметрами распределения стоимости ресурсов и действий. Кроме того, при внедрении АВВ необходимо использовать программные средства, которые, с одной стороны, позволят значительно уменьшить трудоемкость, а с другой – повысят гибкость применения системы в условиях постоянных изменений. Тем не менее метод АВВ может использоваться и без предварительного внедрения АВС.
Рассмотрим упрощенный пример бюджетирования с использованием метода АВВ в компании SEW (название условное), занимающейся производством сумок.
В организационной структуре компании выделяют четыре основных центра ответственности: менеджмент компании, отдел снабжения, производственный цех, отдел сбыта. Ресурсы, относящиеся к перечисленным подразделениям, а также действия, выполняемые ими, представлены в табл. 1. Обратите внимание, что в списке ресурсов отсутствуют техника, оборудование и производственные площади, так как они рассматриваются в совокупности с людскими ресурсами, которые их используют.
Таблица 1: Список ресурсов компании и действий, выполняемых в процессе основной производственной деятельности.
При формировании бюджета итоговые запланированные показатели могут не устроить руководство предприятия или собственников бизнеса. В таких случаях финансовая служба должна произвести корректировки бюджета, чтобы привести запланированные результаты в соответствие с требованиями менеджмента (акционеров). Рассмотрим варианты регулирования параметров бюджета.
Регулирование количества ресурсов. Могут быть приобретены дополнительные трудовые ресурсы, оборудование и транспорт (или, наоборот, со временем сокращены), арендована дополнительная офисная или производственная площади, также могут проводиться сверхурочные работы. Но для того чтобы эффективно управлять количеством ресурсов, не рекомендуется объединять несколько видов ресурсов в один (например, сотрудников и производственные площади). Регулировать количество ресурсов можно путем перераспределения функций между сходными ресурсами в случае их неполной загрузки.
Регулирование производительности ресурсов. К примеру, внедрение автоматизированной системы продаж значительно снизит временны”е затраты менеджера по продажам на обработку одной сделки и, как следствие, позволит сократить штат сотрудников.
Регулирование стоимости ресурсов. Если позволяют возможности, можно пересмотреть размеры заработной и арендной платы, стоимость услуг телефонной связи. Регулирование состава действий. Изменить потребность в ресурсах и повлиять на размер затрат компании можно, управляя составом и продолжительностью действий. Руководство должно постоянно контролировать целесообразность выполняемых действий, то есть выявлять те действия, от которых можно отказаться без потери качества производимого товара и снижения спроса на него.
Применение методики АВВ пока не получило широкого распространения в российских компаниях, во-первых, из-за неизвестности этого эффективного метода для большинства руководителей предприятий, во-вторых, из-за отсутствия отработанной отечественной технологии внедрения и программных средств поддержки, а в-третьих, из-за ее трудоемкости.
Существуют и более частные проблемы:
- опасность недостаточной или, наоборот, чрезмерной детализации бизнес-процессов, что приводит либо к большим погрешностям в расчетах, либо к значительной трудоемкости и стоимости модели;
- методически АВВ должен быть хорошо проработан; необходимо максимально полно учитывать взаимосвязи между продуктами, процессами и ресурсами – они не всегда являются линейными. Если слишком упростить эти связи, то расчеты могут быть крайне неточными и не оправдают затрат на внедрение АВВ;
- введение ответственности руководителей за стоимостные параметры процессов, как и любое организационное изменение, может вызвать недовольство персонала и его противодействие;
- модель АВВ необходимо корректировать при изменении бизнес-процессов, поскольку если использовать устаревшую модель, то расчеты могут быть неверными;
- в большинстве случаев АВВ не является интуитивно понятной методикой. На практике расчеты с помощью АВВ многим менеджерам могут представляться “черным ящиком”, что повлечет противодействие с их стороны. Менеджер может заявить: “Откуда я знаю, что там группа бюджетирования мне насчитала. Я не понимаю этих цифр”. В таких ситуациях ключевым фактором успеха является поддержка топ-менеджмента при внедрении АВВ, а также включение самих менеджеров в процесс планирования стоимости процессов.
Российские предприятия тем не менее начинают осознавать необходимость и важность предварительной оценки стратегических перспектив и ценности бизнеса для всех заинтересованных лиц (клиентов, владельцев, сотрудников, поставщиков). Анализ и оценку существующих на предприятии бизнес-процессов следует проводить в режиме реального времени. В идеале для этого в компании должна быть реализована совокупность современных подходов и технологий управления:
- процессный и системный подходы;
- методы ABC (Activity based costing), АВМ (Activity based management), ABB (Activity based budgeting);
- KPI (Key performance indicators) и BSC (Balanced Scorecard);
- риск-менеджмент;
- менеджмент качества.
Activity-Based Budgeting: Видеть легко, трудно предвидеть
Понесенные расходы, распределяемые по целевым затратам, можно разделить на две категории: прямые и косвенные издержки.
Прямые издержки — это те расходы, которые могут быть точно и единственным способом отнесены к конкретной целевой затрате.
Косвенные издержки — к какой-то целевой затрате точно и единственным способом отнесены быть не могут.
Пример: предположим, что анализируемая целевая затрата — это письменный стол, производимый организацией. В этой ситуации затраты на древесину, используемую для производства письменных столов, могут быть точно отнесены к конкретному столу и поэтому классифицированы как прямые издержки. Аналогично, заработная плата работников, чье время труда может быть измерено при изготовлении ими конкретного стола, также является прямыми издержками. И наоборот, заработная плата контролеров по качеству выпускаемой продукции или аренда производственного оборудования не могут быть точно отнесены к конкретному столу, и поэтому такие расходы должны классифицироваться как косвенные издержки.
Однако иногда прямые издержки трактуются как косвенные, так как отнесение каких-то расходов непосредственно к целевой затрате исходя из практических соображений является нецелесообразным.
Основные производственные материалы включают все те материалы, которые используются в производстве конкретного продукта и могут быть точно учтены.
Вспомогательные производственные материалы — материалы, которые применяются для ремонта оборудования, которое используется для выпуска многих столов.
Труд основных (производственных) работников включает те расходы на труд, которые могут быть напрямую отнесены на конкретный продукт.
Труд вспомогательных работников включает в себя заработную плату сотрудников, работающих в отделах, обслуживающих всю компанию, в конкретном продукте точно выделена быть не может. Также к этой категории относится заработная плата всех сотрудников, непосредственно не принимающих участие в выпуске конкретного продукта, но оказывающих помощь в производственном процессе, также классифицируются по этой категории.
Краткосрочные переменные издержки изменяются прямо пропорционально объему продукции или уровню деятельности, т.е. активизация деятельности в два раза приведет к удвоению переменных издержек. Общие переменные издержки являются линейной функцией, а издержки этого рода на единицу продукции — величиной постоянной.
Постоянные издержки — это расходы в течение рассматриваемого периода времени, остающиеся неизменными по величине в широком диапазоне объемов производства. Общие постоянные издержки являются одинаковыми для всех уровней активности, в то время как постоянные издержки на единицу продукции снижаются пропорционально росту уровня активности.
Полупеременные издержки – расходы, имеющие постоянную и переменную составляющую.
Activity-based costing и activity-based budgeting. SAS CPM
Устранимые затраты — это те расходы, которых можно избежать, которые могут быть сэкономлены, если не принимать какой-то альтернативный вариант, в то время как неустранимые затраты будут понесены в любом случае.
Невозвратные издержки
К этой категории относятся такие расходы, как затраты на уже приобретенные ресурсы, причем общее количество этих ресурсов не зависит от выбора между различными альтернативными вариантами их дальнейшего использования. Другими словами, они представляют расходы, понесенные в результате решений, принятых в прошлом, и не могут быть изменены никаким последующим решением в будущем.
Невозвратные издержки являются для принятия рассматриваемого решения незначимыми, однако они отличаются от нерелевантных затрат, поскольку не все нерелевантные затраты являются невозвратными.
Иногда для целей принятия решенй необходимо приписать затраты, которые на самом деле денежных трат не требуют.
Альтернативные (или вмененные) издержки — это затраты, измеряющие возможность, которая потеряна или которой пожертвовали в результате выбора одного из вариантов действий, когда от остальных вариантов приходится отказываться.
Альтернативные издержки используются только тогда, когда речь идет о дефицитных ресурсах. Если альтернативного использования ресурсов нет, то альтернативные издержки являются нулевыми, в противном случае, если речь идет о дефицитных ресурсах, альтернативные издержки существуют и должны быть учтены.
Инкрементные (иногда их называют приростными или дополнительными) затраты и поступления — это разница между понесенными расходами и поступлениями для рассматриваемых видов продукции при каждом анализируемом варианте. Инкрементные затраты могут включать или не включать постоянные издержки. Если постоянные издержки в результате принятия решения меняются, увеличение таких расходов приведет к дополнительным затратам. Если же в результате принятия решения постоянные издержки не меняются, инкрементные затраты по этой составляющей будут нулевыми.
Инкрементные затраты и поступления в принципе похожи на концепцию маржинальных затрат и маржинальных поступлений. Основное различие заключается в том, что маржинальные издержки/поступления представляют дополнительные расходы/поступления только на дополнительную единицу выпускаемой продукции, в то время как инкрементные затраты/поступления отражают дополнительные расходы/поступления в результате выпуска енскольких добавочных единиц продукции.
- На вебинаре вы узнаете:
- что такое Activity Based Budgeting и чем оно отличается от традиционного бюджетирования
- как определить драйверы затрат по видам деятельности
- как выстроить бюджеты по методу АВВ и контролировать их исполнение
- Activity-based budgeting (ABB) is a budgeting method where activities are thoroughly analyzed to predict costs.
- There are three main steps in ABB: identifying cost drivers, projecting total units, and estimating the cost per unit.
- While ABB can help a company more thoroughly analyze cost drivers, it can be expensive to implement.
ABB follows three main steps:
1. Identify the cost drivers of various activities.
For example, the cost drivers for a manufacturing facility can be the total labor hours and wages paid to employees.
2. Project the number of units required within each cost driver.
For example, the manufacturing facility may always need three people on the production line, translating to 240 labor hours per week.
3. Calculate the cost per unit of activity relating to that cost driver.
For example, wages for warehouse labor can be $12 per hour.
The biggest disadvantage of implementing ABB is that it is more costly and time-consuming to implement than other budgeting methods. As all costs associated with a business activity are tracked, all technical details must be recorded as they occur.
Furthermore, accountants handling ABB need to have a deep understanding of the business processes. This can be difficult, especially in businesses with complex production cycles. Businesses need to decide if increased forecasting accuracy is worth the extra investment needed to implement an ABB system.
To demonstrate how ABB can be implemented, it is useful to compare it to a traditional budgeting method. Suppose Company ABC expects to sell 1,000 units of its product over the next month, and the product costs $5 to produce. Under activity-based budgeting, the company will estimate the cost of goods sold to be $5,000.
Also, assume Company ABC reported a cost of goods sold at $4,000 last month, with the rate of increase averaging 10% each month in the past. Under the traditional budgeting method, the company will estimate the cost of goods sold in the upcoming month to be $4,400 [$4,000 + ($4,000 x 10%)].
Денис Атаманов, консультант департамента управления финансами и контроллинга компании “БДО Юникон” (Москва)
Можно выделить следующие наиболее существенные преимущества метода ABB. Во-первых, он позволяет не планировать по принципу “от достигнутого”, а формировать бюджет фактически “на нулевой основе” (zero-based budget). Для этого необходим глубокий анализ причинно-следственных связей создания стоимости продукции внутри компании, который дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах (особенно в накладных расходах). Во-вторых, с помощью АВВ на бюджетный период устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы процесса – драйвера процесса (себестоимость одного заказа, одной доставки, одного документа и т. п.). В-третьих, с помощью АВВ менеджеры могут увидеть компанию “изнутри” и понять, из-за чего возникают издержки, где “узкие” места и какие процессы наименее эффективны. В-четвертых, если АВВ внедрен при достаточной детализации бизнес-процессов, то это позволяет выявить резервы, скрытые в “недозагруженности” ресурсов, а также ресурсы, которые явно “перегружены” процессами и, вероятно, некачественно выполняют их.
Основной недостаток этого метода в его сложности и большой трудоемкости.
Денис Атаманов
Существуют различные уровни объектов затрат: единица продукции, партия продукции, вид продукции и т. д. При построении бюджета по методу АВВ нужно правильно выбрать “стартовый” показатель планирования.
- Определение действий2, выполняемых для создания того или иного объекта затрат. Можно выделить четыре вида действий:
- основные, направленные на производство продукции (оказание услуг), представляют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия (продажа, производство, доставка и т. д.);
- обеспечивающие, предназначенные для выполнения основных действий (IT-поддержка, кадровый учет, снабжение и т. д.);
- управленческие, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами);
- развивающие, направленные на совершенствование производимого продукта или услуги, технологии и оборудования (научно-исследовательская работа).
- Расчет продолжительности (количества) действий. Для этого применяются драйверы.
- Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.
- Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужного количества ресурсов. Стоимость ресурсов складывается из затрат, полностью переносимых на ресурс (заработная плата сотрудника, амортизация его персонального компьютера), а также затрат, распределяемых на разные ресурсы пропорционально драйверам ресурсов (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).
- Группировка статей затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или по бизнес-процессам.
Поэтому АВВ целесообразно рассматривать как следующий шаг после внедрения методики Activity based costing (АВС). Создавать на предприятии систему бюджетирования, основанную на действиях, после внедрения АВС значительно проще: можно будет воспользоваться моделью бизнес-процессов, описанных при постановке АВС, а также определенными параметрами распределения стоимости ресурсов и действий. Кроме того, при внедрении АВВ необходимо использовать программные средства, которые, с одной стороны, позволят значительно уменьшить трудоемкость, а с другой – повысят гибкость применения системы в условиях постоянных изменений. Тем не менее метод АВВ может использоваться и без предварительного внедрения АВС.
При формировании бюджета итоговые запланированные показатели могут не устроить руководство предприятия или собственников бизнеса. В таких случаях финансовая служба должна произвести корректировки бюджета, чтобы привести запланированные результаты в соответствие с требованиями менеджмента (акционеров). Рассмотрим варианты регулирования параметров бюджета.
Регулирование количества ресурсов. Могут быть приобретены дополнительные трудовые ресурсы, оборудование и транспорт (или, наоборот, со временем сокращены), арендована дополнительная офисная или производственная площади, также могут проводиться сверхурочные работы. Но для того чтобы эффективно управлять количеством ресурсов, не рекомендуется объединять несколько видов ресурсов в один (например, сотрудников и производственные площади). Регулировать количество ресурсов можно путем перераспределения функций между сходными ресурсами в случае их неполной загрузки.
Регулирование производительности ресурсов. К примеру, внедрение автоматизированной системы продаж значительно снизит временны”е затраты менеджера по продажам на обработку одной сделки и, как следствие, позволит сократить штат сотрудников.
Регулирование стоимости ресурсов. Если позволяют возможности, можно пересмотреть размеры заработной и арендной платы, стоимость услуг телефонной связи. Регулирование состава действий. Изменить потребность в ресурсах и повлиять на размер затрат компании можно, управляя составом и продолжительностью действий. Руководство должно постоянно контролировать целесообразность выполняемых действий, то есть выявлять те действия, от которых можно отказаться без потери качества производимого товара и снижения спроса на него.
Метод АВВ: этапы построения бюджетов и контроль в системе
Применение методики АВВ пока не получило широкого распространения в российских компаниях, во-первых, из-за неизвестности этого эффективного метода для большинства руководителей предприятий, во-вторых, из-за отсутствия отработанной отечественной технологии внедрения и программных средств поддержки, а в-третьих, из-за ее трудоемкости.
Существуют и более частные проблемы:
- опасность недостаточной или, наоборот, чрезмерной детализации бизнес-процессов, что приводит либо к большим погрешностям в расчетах, либо к значительной трудоемкости и стоимости модели;
- методически АВВ должен быть хорошо проработан; необходимо максимально полно учитывать взаимосвязи между продуктами, процессами и ресурсами – они не всегда являются линейными. Если слишком упростить эти связи, то расчеты могут быть крайне неточными и не оправдают затрат на внедрение АВВ;
- введение ответственности руководителей за стоимостные параметры процессов, как и любое организационное изменение, может вызвать недовольство персонала и его противодействие;
- модель АВВ необходимо корректировать при изменении бизнес-процессов, поскольку если использовать устаревшую модель, то расчеты могут быть неверными;
- в большинстве случаев АВВ не является интуитивно понятной методикой. На практике расчеты с помощью АВВ многим менеджерам могут представляться “черным ящиком”, что повлечет противодействие с их стороны. Менеджер может заявить: “Откуда я знаю, что там группа бюджетирования мне насчитала. Я не понимаю этих цифр”. В таких ситуациях ключевым фактором успеха является поддержка топ-менеджмента при внедрении АВВ, а также включение самих менеджеров в процесс планирования стоимости процессов.
Российские предприятия тем не менее начинают осознавать необходимость и важность предварительной оценки стратегических перспектив и ценности бизнеса для всех заинтересованных лиц (клиентов, владельцев, сотрудников, поставщиков). Анализ и оценку существующих на предприятии бизнес-процессов следует проводить в режиме реального времени. В идеале для этого в компании должна быть реализована совокупность современных подходов и технологий управления:
- процессный и системный подходы;
- методы ABC (Activity based costing), АВМ (Activity based management), ABB (Activity based budgeting);
- KPI (Key performance indicators) и BSC (Balanced Scorecard);
- риск-менеджмент;
- менеджмент качества.
Одно из наиболее значимых преимуществ методики Activity based budgeting (АВВ) в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированным выпуском готовой продукции. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования и т. д. Кроме того, АВВ позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг.
Денис Атаманов
Можно выделить следующие наиболее существенные преимущества метода ABB. Во-первых, он позволяет не планировать по принципу «от достигнутого», а формировать бюджет фактически «на нулевой основе» (zero-based budget). Для этого необходим глубокий анализ причинно-следственных связей создания стоимости продукции внутри компании, который дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах (особенно в накладных расходах). Во-вторых, с помощью АВВ на бюджетный период устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы процесса — драйвера процесса (себестоимость одного заказа, одной доставки, одного документа и т. п.). В-третьих, с помощью АВВ менеджеры могут увидеть компанию «изнутри» и понять, из-за чего возникают издержки, где «узкие» места и какие процессы наименее эффективны. В-четвертых, если АВВ внедрен при достаточной детализации бизнес-процессов, то это позволяет выявить резервы, скрытые в «недозагруженности» ресурсов, а также ресурсы, которые явно «перегружены» процессами и, вероятно, некачественно выполняют их.
Основной недостаток этого метода в его сложности и большой трудоемкости.
Денис Атаманов
Существуют различные уровни объектов затрат: единица продукции, партия продукции, вид продукции и т. д. При построении бюджета по методу АВВ нужно правильно выбрать «стартовый» показатель планирования.
-
Определение действий2, выполняемых для создания того или иного объекта затрат. Можно выделить четыре вида действий:
-
основные, направленные на производство продукции (оказание услуг), представляют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия (продажа, производство, доставка и т. д.);
-
обеспечивающие, предназначенные для выполнения основных действий (IT-поддержка, кадровый учет, снабжение и т. д.);
-
управленческие, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами);
-
развивающие, направленные на совершенствование производимого продукта или услуги, технологии и оборудования (научно-исследовательская работа).
-
Расчет продолжительности (количества) действий. Для этого применяются драйверы.
-
Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.
-
Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужного количества ресурсов. Стоимость ресурсов складывается из затрат, полностью переносимых на ресурс (заработная плата сотрудника, амортизация его персонального компьютера), а также зат��ат, распределяемых на разные ресурсы пропорционально драйверам ресурсов (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).
— Как Вы считаете, чем обусловлен интерес российских предприятий к методу АВС?
— Дело в том, что моделирование бизнес-процессов позволяет сделать процессы, существующие на предприятии, прозрачными для руководства компании, а метод АВС дает возможность руководству подходить к вопросам управления с точки зрения стоимости, качества и производительности выполняемых действий, а также оценивать связанные с ними риски. На основании такой информации топ-менеджмент способен принимать обоснованные управленческие решения как стратегического, так и оперативного характера. Например, решения, касающиеся освоения новых продуктов/услуг и рынков, оптимизации организационной структуры и ассортиментной политики предприятия и т. д.
-
Справка
Консалтинговая компания «ВИП Анатех» работает на рынке с 1996 года. Помимо услуг в области бизнес- и IT-консалтинга компания осуществляет разработку программного обеспечения для управления бизнесом, а также проводит обучение предприятий современным методам моделирования и анализа сложных систем и бизнес-процессов7.
Понесенные расходы, распределяемые по целевым затратам, можно разделить на две категории: прямые и косвенные издержки.
Прямые издержки — это те расходы, которые могут быть точно и единственным способом отнесены к конкретной целевой затрате.
Косвенные издержки — к какой-то целевой затрате точно и единственным способом отнесены быть не могут.
Пример: предположим, что анализируемая целевая затрата — это письменный стол, производимый организацией. В этой ситуации затраты на древесину, используемую для производства письменных столов, могут быть точно отнесены к конкретному столу и поэтому классифицированы как прямые издержки. Аналогично, заработная плата работников, чье время труда может быть измерено при изготовлении ими конкретного стола, также является прямыми издержками. И наоборот, заработная плата контролеров по качеству выпускаемой продукции или аренда производственного оборудования не могут быть точно отнесены к конкретному столу, и поэтому такие расходы должны классифицироваться как косвенные издержки.
Однако иногда прямые издержки трактуются как косвенные, так как отнесение каких-то расходов непосредственно к целевой затрате исходя из практических соображений является нецелесообразным.
Таким образом, прямые издержки могут быть отслежены точно, потому что их можно физически привязать к конкретному объекту, в то время как в отношении косвенных издержек этого сделать нельзя.
Основные производственные материалы включают все те материалы, которые используются в производстве конкретного продукта и могут быть точно учтены.
Вспомогательные производственные материалы — материалы, которые применяются для ремонта оборудования, которое используется для выпуска многих столов.
Труд основных (производственных) работников включает те расходы на труд, которые могут быть напрямую отнесены на конкретный продукт.
Труд вспомогательных работников включает в себя заработную плату сотрудников, работающих в отделах, обслуживающих всю компанию, в конкретном продукте точно выделена быть не может. Также к этой категории относится заработная плата всех сотрудников, непосредственно не принимающих участие в выпуске конкретного продукта, но оказывающих помощь в производственном процессе, также классифицируются по этой категории.
Вспомогательные материалы и затраты на вспомогательные работы являются составляющей производственных накладных расходов.
Основные затраты относятся к прямым издержкам на продукт и состоят из затрат на труд, непосредственно затраченный на производство конкретного продукта, плюс расходы на основные производственные материалы, плюс любые прямые издержки. Например, к этому типу относятся расходы на аренду оборудования, требующегося для выпуска конкретной продукции.
Производственные накладные расходы включают все виды производственных затрат. Сюда включаются все расходы на вспомогательный труд и вспомогательные материалы, плюс косвенные производственные расходы.
Распределение затрат — процесс оценивания расходов на все ресурсы, использованные для выпуска продуктов, для которых применяются не прямые измерения, а косвенные.
Себестоимость продукции — это расходы, идентифицируемые применительно к приобретенным товарам или произведенным для перепродаж.
Затраты за отчетный период — это расходы, не учитываемые при определении себестоимости запасов, поэтому они рассматриваются как расходы, приходящиеся на период, когда они были понесены.
Краткосрочные переменные издержки изменяются прямо пропорционально объему продукции или уровню деятельности, т.е. активизация деятельности в два раза приведет к удвоению переменных издержек. Общие переменные издержки являются линейной функцией, а издержки этого рода на единицу продукции — величиной постоянной.
Постоянные издержки — это расходы в течение рассматриваемого периода времени, остающиеся неизменными по величине в широком диапазоне объемов производства. Общие постоянные издержки являются одинаковыми для всех уровней активности, в то время как постоянные издержки на единицу продукции снижаются пропорционально росту уровня активности.
Полупеременные издержки – расходы, имеющие постоянную и переменную составляющую.
Релевантные затраты и поступления или затраты и поступления будущего периода, или значимые затраты и поступления — это те будущие затраты и поступления, которые меняются в результате принятия решения. Те же затраты и поступления, на которые принимаемое решение влияния не оказывает, называются нерелевантными, т.е. к нему не относящимися (незначимыми).
Например, если кто-то из нас должен сделать выбор, отправиться в поездку на собственном автомобиле или не общественном транспорте, налог на автомобиль и затраты на страховку автомобиля в данном случае являются несущественными, поскольку они остаются теми же самыми, независимо от того, какой вид транспорта выбран. Однако затраты на бензин для автомобиля — совсем другое дело, так как они зависят от нашего варианта выбора, и поэтому этот вид издержек является для принимаемого решения релевантным.
Устранимые затраты — это те расходы, которых можно избежать, которые могут быть сэкономлены, если не принимать какой-то альтернативный вариант, в то время как неустранимые затраты будут понесены в любом случае.
К этой категории относятся такие расходы, как затраты на уже приобретенные ресурсы, причем общее количество этих ресурсов не зависит от выбора между различными альтернативными вариантами их дальнейшего использования. Другими словами, они представляют расходы, понесенные в результате решений, принятых в прошлом, и не могут быть изменены никаким последующим решением в будущем.
Невозвратные издержки являются для принятия рассматриваемого решения незначимыми, однако они отличаются от нерелевантных затрат, поскольку не все нерелевантные затраты являются невозвратными.
Иногда для целей принятия решенй необходимо приписать затраты, которые на самом деле денежных трат не требуют.
Альтернативные (или вмененные) издержки — это затраты, измеряющие возможность, которая потеряна или которой пожертвовали в результате выбора одного из вариантов действий, когда от остальных вариантов приходится отказываться.
Альтернативные издержки используются только тогда, когда речь идет о дефицитных ресурсах. Если альтернативного использования ресурсов нет, то альтернативные издержки являются нулевыми, в противном случае, если речь идет о дефицитных ресурсах, альтернативные издержки существуют и должны быть учтены.
Анализ исполнения сводного бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам процесс анализа. Контроль – процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявления отклонения. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. В срок до 10 — го числа после окончания каждого периода (квартала) экономический отдел составляет отчет об исполнении сводного бюджета за предыдущий цикл.
Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа иногда называют еще план — факт анализом. Анализ исполнения проводится отдельно по операционному и финансовому бюджетам.
Так в Приложении Ж представлены результаты контроля операционного бюджета за истекший первый квартал.
Результаты анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 2626,1 (134016,9 — 131390,8) руб. выше запланированного уровня. При этом основным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 1548,9 (728870,0 — 727321,1) руб. В это же самое время при росте объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 2303,3 (418624,4 — 420927,6) руб., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Однако рост управленческих и коммерческих расходов уменьшил прирост чистой прибыли на 396,7 руб. Увеличение налоговых начислений связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли).
Следует отметить, что вследствие увеличения выручки от реализации и незначительном изменении постоянных расходов, понизился уровень оперативного рычага, который рассчитывается как отношение валовой прибыли к прибыли от продаж.
Сила воздействия операционного рычага = (3)
Маржинальный доход представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и формирование прибыли.
Операционный рычаг характеризует уровень предпринимательского риска организации, а именно как изменится финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки от реализации на 1%.
В данном случае сила воздействия операционного рычага равна:
Это означает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 1,76 %. При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает все меньший процент прироста прибыли.
В данном случае целесообразно отметить, что чувствительность финансовых результатов компании от изменений рыночной понизилась, а финансовая устойчивость организации соответственно улучшилась.
В целом же на предприятии за отчетный бюджетный период рентабельность продаж, рассчитываемая как отношение маржинального дохода к выручке от реализации возросла с запланированных 42,1% () до фактических 42,6% (), и валовая прибыль перекрывала постоянные (периодические) расходы.
Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует признать рост валовой выручки от продаж (объема реализации).
Данные свидетельствуют о том, что ценовое отклонение является благоприятным (+5334 руб.) как для одежды, нижнего белья так и для колготок.
Не случайно в разрезе видов продукции позитивным ценовым отклонениям соответствуют отрицательные отклонения физического объема продаж, и наоборот. Такое положение вещей является нормальным для рынка, где обратно пропорциональная взаимосвязь «цена – физический объем». Определяется эластичностью спроса по цене для отдельного вида продукции.
Таким образом, ценовую политику у всей продукции со всей определенностью можно назвать эффективной.
Увеличение отпускной цены на одежду по сравнению с планом на 7 (1170 — 1163) руб. привел к снижению физического объема продаж на 7(489 — 496) шт. Поэтому величина выручки снизилась на 4572 руб.
«Выходной» формой финансового бюджета является отчет о движении денежных средств. План — факт анализ данного бюджета за отчетный период (таблица 3). Основной статьей денежных поступлений по плану являются поступления за реализованную продукцию – 728870,0руб.
Фактические денежные поступления предприятия оказались выше запланированных на 1548,9 руб. (728870,0 — 727321,1) за счет увеличения выручки от реализации, которое уже установлено при рассмотрении сводного отчета о финансовых результатах, в отчетном периоде.
В основном за счет снижения количества проданной одежды денежные расходы снизились по таким статьям: снижение выплат поставщикам товаров на 2303,3 (418624,4 — 420927,6) руб. (таблица 3).
Таблица 3- Отчет о движении денежных средств за I квартал 2008г
Статьи бюджета
Сумма, руб.
Сравнительная характеристика методик бюджетирования деятельности предприятий
Показатели
2006
2007
Абсолютный прирост
Выручка от реализации, тыс. руб.
1992
2333
341
Себестоимость реал. продукции, тыс. руб.
1172
1372
201
Валовая прибыль, тыс. руб.
820
961
140
Коммерческие расходы, тыс. руб.
225
257
31
Управлен. расходы, тыс. руб.
102
155
52
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
492
549
57
Налоги из прибыли, тыс. руб.
118
132
14
Прибыль, тыс. руб.
374
418
43
Наименование/
Квартал 1
Квартал 2
Квартал 3
Квартал 4
Всего на 2008г.
период
1. Запланированные продажи, шт.
1.1.Одежда
496
526
560
599
2181
1.2.Белье
289
332
386
451
1458
1.3.Колготки
36
43
54
70
203
2. Ожидаемая цена, руб./ед.
2.1.Одежда
1163
1163
1163
1163
1163
2.2.Белье
434
434
434
434
434
2.3.Колготки
697
697
697
697
697
3. Запланированные продажи, руб.
3.1.Одежда
576702
611304
651039
696612
2535656
3.2.Белье
125527
144356
167453
195920
633257
3.3.Колготки
25092
30110
37638
48929
141770
3.5. Итого продажи
727321
785771
856130
941461
3310683
Наименование / период
Квартал 1
Квартал 2
Квартал 3
Квартал 4
Всего на 2008г.
1. Плановый объем продаж, шт.
1.1.Одежда
496
526
560
599
2181
1.2.Белье
289
332
386
451
1458
1.3.Колготки
36
43
54
70
203
2. Плановые остатки товара на конец периода, шт.
Activity based budgeting system helps in improving the relationship between the organization and its customers. The main aim of this budgeting method is to eliminate unnecessary activities and serve the customers with the best quality at best price. This enforces (indirectly) the employees of the company to serve the customers in the best way possible and ensure customer satisfaction. In turn, the relationship between the organization and the customers improves.Let us have a look at disadvantages of activity-based budgeting.
12 июля
Онлайн-курс «Основные механизмы платформы «1С:Предприятие 8.3»
12 июля
Онлайн-курс «Концепция прикладного решения «1С:ERP Управление предприятием 2.4»
12 июля
Онлайн-курс «Подготовка к 1С:Эксперту по технологическим вопросам. Основной курс»
15 июля 2021 КОМПЛАЕНС И АНТИКОРРУПЦИЯ В РОССИИ И СНГ
15 сентября 2021 XVIII Международный банковский форум «Банки России – XXI век»
Activity-Based Budgeting (ABB)
В настоящее время существует множество подходов к бюджетированию логистики, отличных от традиционного метода. Среди наиболее распространенных стоит отметить:
- от общего к частному (top-down budgeting);
- от частного к общему (bottom-up budgeting);
- по процессам (activity-based budgeting или ABB).
Top-down – наиболее распространенный метод бюджетирования логистики. Он работает от общего к частному: рассчитывая бюджет, логист отталкивается от данных по затратам за прошлый период (например, квартал или год) и принимает во внимание фундаментальные факторы: транспортную инфляцию, изменение цены товара и числа перевозок, рост или снижение уровня утилизации и так далее.
Метод bottom-up работает в обратную сторону. При бюджетировании логист получает план поставок для каждого клиента и учитывает такие факторы, как частота поставок, объем отправлений и так далее. Расчеты проводятся для каждого направления перевозок, на выходе логист получает готовый бюджет на грядущий период.
При бюджетировании логистики по процессам затраты прогнозируются в зависимости от объема логистических операций и ресурсов, которые для них требуются. В отличие от традиционного подхода, процесс бюджетирования сосредоточен не на фиксированных и переменных издержках, а на производственных мощностях компании – как использованных, так и неиспользованных.
Важно знать не только как рассчитать бюджет, но и когда. Наиболее распространенная практика – начинать подсчеты примерно на 10-й месяц финансового года и подготовить окончательную версию бюджета не позднее, чем на второй-третьей неделе следующего финансового года.
Если начать бюджетирование логистики слишком рано, вам может не хватить данных для сравнения показателей в годовом исчислении, чтобы составить точный прогноз. И напротив, если затянуть процесс, то бюджетирование потеряет смысл.
Прежде, чем составлять бюджет на грядущий период, определите, какую роль логистика играет в бизнесе компании. Можно ли считать ее одной из основных компетенций? Входит ли логистика в конкурентную стратегию компании?
Наиболее важные вопросы для бюджетирования логистики в данном контексте:
- как компания справляется с новыми вызовами, связанными с цепями поставок?
- нужно ли внести изменения в текущий бюджет, чтобы учесть эти вызовы?
От форс-мажорных обстоятельств никто не застрахован. Будь то кража инвентаря, непогашенная задолженность от безответственного клиента или неожиданный иск о компенсации ущерба для сотрудника, в бюджете это нужно предусмотреть.
Разумеется, предсказать подобные обстоятельства невозможно, но вы можете приблизительно оценить объем страхования, чтобы форс-мажор не обернулся для компании финансовой катастрофой. Поэтому часть бюджета стоит отложить на случай непредвиденных расходов.
Когда затраты на логистику высоки, наиболее очевидное решение – ликвидировать наименее актуальные расходы. Зачастую «под нож» идут затраты на программное обеспечение.
Некоторые компании до сих пор пользуются устаревшими решениями, чтобы не тратить деньги на дорогостоящие обновления и не отводить время под обучение. На практике же подобная «экономия» дает обратный результат: сотрудники тратят больше времени (а компания теряет больше денег), обходя ограничения устаревшей системы.
В то же время не стоит забывать, что ответ на вопрос о том, какие программные решения использовать для логистики, целиком зависит от задач компании. Подробнее об этом читайте в нашей статье об интеграции ERP-системы в логистике.
Company A produces product X which involves setup and assembling process. The detailed cost can see as below:
- Direct material $ 5 per unit
- Direct Labor $ 10 per unit.
Based on the activity based costing, the cost driver of setup and assembling process can identify as follows:
The setup drive by the number of setup time, base on experience the one setup cost $ 2,000, and it requires to do after 5,000 units of production. The assembling process will depend on the number of product batches and cost $ 3,000 per batch that consists of 1,000 units.
Advantages of Activity Based Budget Focus on company objective The budget will start from the archiving company goal, then lead to required activities, and then we analyze the resource need to implement them. The budget will focus on the company object rather than the department object which sometimes conflicts with the company. Strengthen the critical success factor We already know the level of activities requires to archive a certain level of output. Each activity’s cost will depend on the cost driver. All of them provide different value to the company, and a few are the core components that differentiate us from competitors. These are the factors which we must perform the best and maintain the value. Straight to the result As the budget starts from the result to activities require. The whole process has ensured that the result must complete. Otherwise, the relevant department will rise during the process. It differs from the traditional budget where all departments raise their agenda, and we are not sure if all activities can archive a certain level of outcome. Disadvantages of Activity Based Budget Complexity The nature of this method is very complicated. Analyzing require activities for a certain level is not as easy as it sounds. Some activities are not directly linked to the outcome. It requires the expert with enough experience to make a proper estimate. Moreover, all activities will need to define the cost driver which impacts to total cost level. Resource consumption This process will take a long time and top management involvement along with all heads department. They need to do a lot of research and data analysis to come up with the best solution. They will need to reduce their involvement with operation in order to prepare the budget for next year. Require a full understanding of company operation It will require a group of top management who have a complete understanding of the company operation and the relationship between departments. This budget system requires a scare resource for big companies as the operations are significantly massive. It will be hard to find someone who fully understands the whole process. Require Activity Base Costing This budgeting will not work if the company does not use Activity Based Costing. Starting all process for just only a budgeting purpose is such a waste of resource and provide a less reliable result. Definition: Activity-based budgeting is most often found in cost accounting. Managers prepare budgets and spending propositions based on past production activities. In other words, management examines the costs of performing certain activities, like bending a fender for a car, to budget the overall costs of producing a product.
Activity-based budgeting (ABB) is a system that records, researches, and analyzes activities that lead to costs for a company. Every activity in an organization that incurs a cost is scrutinized for potential ways to create efficiencies. Budgets are then developed based on these results.
Activity Based Budgeting (ABB)
Depending on the two activities, the company might be able to save money by increasing the batch production, reducing the production time, or even combining these two activities. As you can see, activity-based budgeting not only helps the company save money, it also forces management to examine every activity. By doing this, management can become extremely familiar with the production process as a whole. This kind of knowledge can lead to much more than cost savings.
Manufacturing and product innovations often result from knowing and understanding the production process. It only takes one person to look at the process differently. As you can see, activity-based budgeting should be important to any manufacturer.
Keeping costs to a minimum is a crucial part of business management. When done effectively and not too excessively, companies should be able to maintain and keep growing their revenues, while squeezing out higher profits from them.
Using activity-based budgeting (ABB) can help companies to reduce the activity levels required to generate sales. Eliminating unnecessary costs should boost profitability.
The activity-based budgeting (ABB) process is broken down into three steps:
- Identify relevant activities. These cost drivers are the items responsible for incurring revenue or expenses for the company.
- Determine the number of units related to each activity. This number is the baseline for calculations.
- Delineate the cost per unit of activity and multiply that result by the activity level.
Components and Process of Activity Based Budgeting are given below:
- It starts with identifying activities which revolve around resource consumption and these activities are mainly classified as main activities and secondary activities which denotes to the degree of involvement and importance of an activity to the organization as per their priority, therefore, main activities are activities which are directly related with the objectives and are essential.
- Secondary activities are those activities that create added value to the customer and change its preference in the organization’s favor which may involve a significant amount of resources.
- After defining the activities the next task is to identify how to distribute the costs or resources accordingly among the activities which are done with the help of inducers which are factors defining the level of consumption in different activities.
- Mainly three such inducers influence such decisions which are time which depicts the duration for the processes, amount of resources required by each activity and lastly the number of times an activity is repeated after getting all these facts the appropriate costs can be calculated.
The various different advantages related to the Activity-Based budgeting are as follows:
- Activity-Based Budgeting takes up a forward-looking view rather than looking at previous activities which a common feature under traditionally based budgeting i.e. it asks questions like what needs to be performed and where can we make improvement rather than what was done earlier and sort of just allocation of costs according to that.
- Activity-Based Budgeting sources its budgets based on activities and resources allowing better insight on inefficiencies in processes and sources of imbalances which will help the managers find areas of improvements making them more efficient in their jobs.
- Activity-Based Budget has a more practical approach in a dynamic environment and makes it easier for the employees and managers to communicate and execute the activities in a time-bound manner as well as to evaluate performances of the same by fixing accountability of specific activities.
- Activity-Based Budget leaves scope for making changes as per the changes in the climate and current situation as opposed to what was initially planned as it allows tools to trace resource consumption which allows identifying capacity issues so they can adjust in a timely manner.
Гибкий подход к бюджетированию: метод Beyond Budgeting
- It is simply put getting a detailed analysis of all the costs associated with activities. A tool that enables the managers to gain control ensuring timely and quality delivery while cushioning them for an unforeseen future as it is a flexible approach and promotes innovation which is a great advantage to have compared to the traditional system of budgeting. However, it is a much more complex and difficult to manage as compared to traditional systems as its emphasis is on the added values that activities bring to the product.
- Activity-Based Budgeting has helped not just private institutions to run smoothly but also has its impact on drawing major public policies and government spending. Various institutions like schools, universities and non-governmental organizations have also been using this technique to make decisions, enable transparency and fix accountability of work creating a better environment overall of efficiency and brilliance. The format and syntax of the budget may vary for different organizations there is no uniform format.
Activity-Based Budgeting is a budgeting process where the firm first identifies, analyzes, and researches the activities that determine the cost of the company and, after that, prepares the budget based on the results.
The formula is represented as follows,
Activity-Based Budgeting Formula = Cost Pool in the Designated Diver /Cost Driver in Units
- The main disadvantage of Activity Based Budgeting is that it is more expensive to implement and comparatively more costly than the traditional way of budgeting.
- Furthermore, technical details are required to maintain to capture costs at a particular level.
- This process also involves a lot of assumptions to be made, which shall consume more time of management and can lead to inaccuracy of cost at certain times as well, which shall depict the incorrect cost of the product.
- It also requires a deep understanding of the process.
The traditional way of assigning cost or budget was to take the overhead cost of last period and adjust the same for inflation and compute the total cost for the new order and hence it was ignoring the activities cost wherein one could lead to no involvement in the process, and still it was charged.
Hence, by implementing activity-based budgeting, the management can identify activities that are indeed involved in the production process and accordingly price the product and save cost and hence increase the revenue of the firm.
- Courses
- Financial Analyst All in One Course
- Investment Banking Course
- Financial Modeling Course
- Private Equity Course
- Venture Capital Course
- Excel All in One Course
Похожие записи: